D’accord. Merci.

Quelqu’un au fond, j’ai besoin de crier très fort. Je ne sais pas si c’est une chose française à faire, mais faites-le.

D’accord, donc aidez votre coéquipier, euh, à avoir une bonne qualité dans ce qu’ils font, d’accord ? Merci beaucoup. Quelqu’un d’autre ? Oui, oui.

Aider les gens à mieux travailler ensemble, et merci d’avoir crié depuis le premier rang. Voilà.

Donnez l’exemple à tout le monde. D’accord, quelqu’un d’autre, qu’est-ce que vous faites ?

Aider les gens ?

Des indications. Oh, d’accord. Donc vous êtes une personne, comme le manager, le leader. D’accord, d’accord, d’accord. D’accord. Bien. Oui, quelqu’un d’autre dans cette zone ? Vous les gars dans le noir.

Vous n’avez aucune idée à quel point votre voix est bonne d’ici.

Organisation ?

D’accord, merci. Merci. Bien. D’accord, merci beaucoup. Maintenant, juste pour tâter le terrain, comme on dit. Hum, alors passons à autre chose.

Le titre de cette conférence est diriger à travers la perturbation. Et je crois que nous pouvons convenir que les années depuis la pandémie ont été assez perturbatrices à plusieurs niveaux. Hum, j’ai quelques idées à ce sujet, peut-être que vous les partagez, peut-être que non. Mais, hum, la pandémie a définitivement été une source de perturbation. Euh, la situation géopolitique d’aujourd’hui et les années avant aujourd’hui, euh, est aussi une source de perturbation. Du point de vue technologique, l’IA est définitivement une source de perturbation dans la façon dont nous travaillons, la façon dont nous fonctionnons. Ensuite, nous avons tous les problèmes générationnels comme la génération X et la génération Z. Et si nous voulons aller un peu plus loin, la pandémie a eu un impact sur le travail à distance. Euh, les aspects générationnels ont un impact sur l’éthique du travail, ce que nous percevons comme la bonne façon de travailler. Hum, si nous parlons de l’IA, l’IA est liée aux licenciements, à la reconversion des personnes. Euh, quoi d’autre ? Euh, où nous dépensons du capital, où le capital circule de nos jours. Hum, ensuite, bien sûr, la vie privée ou la propriété intellectuelle. Hum, du point de vue géopolitique, nous avons des problèmes énergétiques, des problèmes géopolitiques, euh, des perturbations de la chaîne d’approvisionnement. Alors, si vous êtes un manager dans ce type d’environnement, Je veux dire, ce n’est pas facile, n’est-ce pas ? Hum, mais de toute façon. C’est juste mon idée, et encore une fois, j’aimerais entendre. Donc avoir votre avis aussi. Pensez-vous qu’il y a autre chose, quelque chose que j’ai oublié de mentionner et qui vous vient à l’esprit ?

Réchauffement climatique, merci beaucoup. Merci beaucoup, j’ai totalement oublié ça. Merci. Ceci, ceci va être inclus dans la prochaine version de cette présentation. Merci. Hum, autre chose que j’aurais oublié ?

Oh, donc la diversité et l’inclusion et, oui, bien sûr, oui. Merci. Bien. Hum, maintenant, je sais que vous êtes très confortablement assis dans votre siège, mais, hum, vous, vous avez tous des appareils avec vous, n’est-ce pas ? Alors si nous faisons un petit sondage, est-ce que ça irait ?

Et le sondage est le suivant. Comment pensez-vous que les organisations réagissent à ce genre de défis, au niveau d’incertitude, au niveau de perturbation, euh, un de mes amis parle de cela, comme, vous savez, conduire dans le brouillard ? D’accord ? Hum, alors comment pensez-vous que les organisations réagissent à cela ? Et, voyons si nous pouvons faire ce joli tour.

Oui. J’espère que je suis connecté. Hmm. Oui.

Je n’ai aucune idée pourquoi je ne vois rien mais

C’est un peu étrange, n’est-ce pas ?

D’accord. C’est tout.

Oh, intéressant. On dirait donc que le premier est le contrôle. N’est-ce pas ?

Euh, les organisations ont tendance à réagir à ce niveau d’incertitude en imposant un contrôle, c’est l’avis général ici. Nous avons la prière, euh, ce qui, d’accord, nous avons foi en l’avenir. Hum, ensuite attendez de voir, d’accord, ce qui signifie figer et voir ce qui se passe. Hum, certaines organisations réagissent, certaines organisations apprennent. Bien.

Et le déni, c’est aussi vrai, je ne vais rien faire, tout est sous contrôle, c’est la routine habituelle. Hum, et, et bien d’autres encore. D’accord, merci beaucoup. Merci, très utile. Et,

mode panique. Ouais. D’accord. Pression. Oh, ils réagissent mal. Sont-ils ou non ? D’accord, d’accord. Bien, bien. Si cela ne vous dérange pas, je vais revenir à la diapositive à ce stade. Euh, qui était juste ici.

Alors, je suis très heureux que vous, enfin, je ne suis pas heureux, mais c’est plutôt rassurant pour moi que nous partagions des opinions communes. Maintenant, il existe une très, très vieille théorie, euh, qui s’appelle la théorie de la rigidité face à la menace, qui date des années 80, donc nous parlons de quelque chose qui a presque 50 ans. Et je ne prêche pas cette théorie, je l’utilise juste comme point de départ pour une conversation. Donc, la théorie de la rigidité face à la menace postule en gros que, hum, vous savez comment les animaux réagissent lorsqu’il y a une menace, il y a la réponse habituelle que l’on appelle de combat ou de fuite. Plutôt vous fuyez ou vous combattez, mais il y a un troisième type de réponse, qui est la congélation. N’est-ce pas ? Ainsi, de nombreux animaux, lorsqu’il y a une menace, se figent simplement et attendent que la menace disparaisse. Et puisque nous partageons le même type de cerveau, un cerveau primitif comme tout autre mammifère sur la planète. Quelqu’un a pensé que peut-être les humains réagissaient de la même manière parfois lorsqu’il y avait une menace pour cela, alors ils se figent simplement. Et puisque les organisations sont, les organisations n’existent pas dans la nature, n’est-ce pas ? Les organisations sont un groupe de personnes. Ainsi, puisque les gens créent des organisations et que les gens réagissent d’une certaine manière, cette théorie postule que peut-être les organisations réagissent de manière similaire lorsqu’il y a une menace, ce qui signifie qu’elles se figent. Et plus précisément, elles, euh, restreignent, comme vous pouvez le voir, elles réduisent la quantité de traitement de l’information, ce qui est lié au déni que vous avez mentionné. Oh, non, non, il n’y a pas de problème. D’accord ? Ou peut-être que je veux juste voir les données qui me sont confortables, réconfortantes, réconfortantes, d’accord ? Donc je ne vois que ce que je veux voir, c’est une réduction du traitement de l’information. Hum, ou elles imposent plus de contrôle. Et vous avez mentionné le contrôle comme la première chose qui vous est venue à l’esprit. N’est-ce pas ? Ils imposent plus de contrôle parce que nous avons peur, nous ne savons pas ce qui va se passer, nous devons tenir la barre, d’accord ? Nous imposons plus de contrôle. C’est une possibilité. Certainement, et cette théorie, euh, fonctionne à trois niveaux. Donc, ce qui est plutôt intéressant parce que cela fonctionne au niveau individuel, ce qui signifie que les individus dans l’organisation. Hum, ont ce genre de réponse. Donc, par exemple, ils reviennent aux méthodes de travail familières. Ce que nous faisons tous lorsque nous sommes sous pression. Si vous avez déjà essayé de changer quelque chose, si vous avez déjà essayé de changer la façon dont une équipe travaille, d’accord ? Avez-vous déjà remarqué qu’une équipe peut absorber un certain changement tant qu’elle n’est pas sous stress ? Mais tant qu’une équipe est sous pression, sous stress, elle revient à sa façon de travailler habituelle. D’accord ? C’est très courant, n’est-ce pas ? D’accord, c’est donc une possibilité.

Hum, nous filtrons l’information et ainsi de suite, nous en parlons. C’est un niveau individuel. Il y a aussi le niveau de groupe. Au niveau du groupe, ce qui arrive parfois, c’est que le groupe devient plus cohésif.

Mais en même temps, il a tendance à être dirigé par les voix les plus fortes, donc il y a plus de cohésion, mais c’est la cohésion d’un groupe qui a peur, et nous écoutons davantage les personnes qui parlent plus fort, parce que nous devons suivre les instructions. D’accord ? D’accord.

Et cela fonctionne aussi au niveau organisationnel. Encore une fois, je ne soutiens pas cette théorie entièrement, en fait, je vais la remettre en question dans quelques minutes, mais c’est un bon point de départ pour la réflexion. L’autre chose que font les organisations est de centraliser le contrôle. Hum, encore une fois, filtrer les données qu’ils ne veulent pas voir, une sorte de biais de confirmation, si vous savez ce que c’est. Et ils se concentrent sur des choses qui promettent en quelque sorte plus de sécurité, comme la réduction des coûts. Nous avons peur. Nous ne savons pas ce qui va se passer. Réduisons les coûts. Licencions 10 000 personnes. Réduisons les coûts. et cela fonctionne également au niveau organisationnel. Mais encore une fois, je ne soutiens pas entièrement cette théorie. En fait, je vais la remettre en question dans quelques minutes. Mais c’est un bon point de départ pour la réflexion. L’autre chose que font les organisations, c’est centraliser le contrôle, puis, filtrer les données qu’elles ne veulent pas voir, une sorte de biais de confirmation, si vous savez ce que c’est. Et ils se concentrent sur des choses qui promettent en quelque sorte plus de sécurité, comme la réduction des coûts. Nous avons peur, nous ne savons pas ce qui va se passer, réduisons les coûts. Licencions 10 000 personnes. Réduisons les coûts. C’est une explication possible pour certaines des choses que nous voyons. Je ne suis pas, d’ailleurs, ce n’est pas une recherche scientifique, donc je ne peux pas vous dire que ces hypothèses sont, en fait, correctes. Mais c’est un point de départ pour la réflexion. Permettez-moi de vous donner des exemples plus concrets. J’ai travaillé récemment avec une entreprise, et, en fait, un ami à moi a partagé ça avec moi. L’entreprise a fait une autopsie de projet. Ils ont en quelque sorte trouvé différentes solutions aux problèmes qu’ils ont rencontrés pendant ce projet. Et bien sûr, cette diapositive est terrible. Je m’en excuse, parce que c’est, vous savez, un mur de mots. Vous n’avez pas à tout lire, mais essayez juste de voir si vous pouvez repérer un mot qui vous intéresse particulièrement. Comme attribuer un chef de projet dédié. Ce qui résonne en quelque sorte avec plus de contrôle, n’est-ce pas ? Nous avons besoin d’une voix forte, une voix forte pour vérifier ce qui se passe et dire aux gens quoi faire. Enregistrer formellement et clôturer tous les sujets de discussion ouverts, bla, bla, bla, bla, bla, restreindre le type d’informations. Donc, si vous lisez ces approches qu’ils adoptent, elles semblent soutenir la théorie de la rigidité face à la menace. En réponse à l’incertitude, à l’incertitude et à la rupture. Laissez-moi vous donner un autre exemple. Comme je l’ai mentionné, je suis italien, et j’ai travaillé pour quelques grandes compagnies d’assurance en Italie. Que nous appellerons assurance A et assurance B. De très grandes entreprises. Maintenant, fin 2003, ou 2022, 2033. Ils ont dû décider quoi faire concernant la politique de travail à domicile. Et l’entreprise A a décidé qu’elle valorisait énormément les interactions en face à face. Donc tout le monde retourne au bureau. Zéro jour de télétravail, quoi qu’il arrive. Parce que nous voulons, nous voulons vous avoir dans la même pièce. Nous vous aimons tellement. Telle était leur approche. L’entreprise B a fait le contraire et a dit, vous savez quoi, travaillez d’où vous voulez. Ça nous est égal. Tant que vous faites le travail, travaillez de partout où vous voulez. Au fait, nous vous payons aussi 30% de plus que l’autre entreprise. Devinez ce qui est arrivé à l’entreprise A ? Ils ont eu beaucoup de démissions, mais c’est drôle parce que je leur ai parlé, j’ai parlé aux gens des RH et ils m’ont dit, oui, oui, c’était un processus très douloureux, mais maintenant dans notre entreprise, nous avons les bonnes personnes. Ce qui signifie que nous avons les personnes que nous voulons avoir. D’accord ? Ce qui est, bien sûr, je veux dire, c’est inévitable, vous savez, vous placez un filtre très, très strict dans l’entreprise et bien sûr, vous filtrez toutes les personnes. Si je veux travailler uniquement avec des personnes aux yeux bleus, devinez quoi, j’aurai une pièce pleine de personnes aux yeux bleus. N’est-ce pas ? Alors, c’est ce qui leur est arrivé. Donc la question est, comment cela se rapporte-t-il à la théorie de la menace ? Une entreprise, l’entreprise A, a décidé qu’elle voulait avoir plus de contrôle. L’entreprise B a décidé qu’elle voulait être plus innovante. D’accord ? Donc deux entreprises différentes qui ont réagi de deux manières différentes. Ce qui invalide en quelque sorte une partie de la théorie de la rigidité face à la menace, car cela prouve que toutes les entreprises ne réagissent pas de la même manière. Ensuite, je vais vous donner un autre exemple, qui est un peu plus, peut-être que vous le connaissez mieux. Euh, une chose que j’ai observée en tant que, j’ai été dans l’espace Agile pendant beaucoup trop longtemps. Vous, vous le savez. Euh, donc j’ai vu, d’accord, la première chose, la première fois que j’ai entendu parler d’Agile, c’était quand je vivais aux États-Unis et c’était fin 2000. D’accord ? Donc, je suis dans l’espace Agile depuis environ 25 minutes, et j’ai vu tous les changements qui se sont produits au cours du dernier quart de siècle. Et une chose qui est arrivée ces dernières années, à mon avis, en tant que professionnel Agile, c’est que l’Agile a été dépouillé de toutes ses implications sociales. L’Agile a été transformé en une approche de gestion de projet, la plupart du temps. Si vous regardez le fait que l’Agile Alliance fait maintenant partie du PMI. Si vous regardez les articles que vous pouvez lire sur LinkedIn, qui portent tous sur la façon dont nous utilisons les métriques, ou comment nous faisons les estimations, ou quel genre, comment un Scrum Master devrait se comporter pendant le standup, c’est un processus. C’est juste un processus. Donc, et puis encore une fois, je me dis, hmm, d’accord. Peut-être, peut-être, nous ressentons le besoin de plus de contrôle, d’incertitude, et ainsi de suite, et ainsi de suite, et ainsi de suite. Alors nous prenons quelque chose qui a été conçu pour l’adaptation, et nous le transformons en quelque chose que nous utilisons pour contrôler. Et nous l’utilisons parce que nous espérons pouvoir prédire, n’est-ce pas ? Même si Agile n’a jamais été une question de prédictions justes. Agile a toujours été question de créer une condition pour le changement qui vous permette de changer aussi vite que possible. C’était l’Agile, l’adaptation. Adaptation. J’ai une autre question pour vous, mais je, désolé si j’ai gâché la surprise. Je vous ai donné trois exemples de rigidité, comment une équipe a réagi, comment une entreprise a réagi, en fait deux entreprises, et comment une industrie a réagi. Équipe, entreprise, industrie. Avez-vous d’autres exemples ? Y a-t-il quelque chose qui vous vient à l’esprit qui pourrait être une indication de rigidité ? Et peut-être que nous ne l’avons pas remarqué auparavant parce que nous étions tellement distraits par toute cette perturbation, mais peut-être qu’il y a quelque chose là. Alors, laissez-moi, je, je crois que je dois ouvrir le curseur. N’est-ce pas ? la suivante.

Ça devrait être ouvert maintenant, n’est-ce pas ?

Non, c’est le précédent.

D’accord.

Oh, désolé, ma faute. D’accord, faisons comme si celle-ci, faisons comme si celle-ci était la question que je vous ai posée, ce qui signifie quel genre de rigidité vous voyez. Plus de planification.

Règles. Portes punitives. Politigate. Panique. Plus de réunions. Plus d’informations. Et je suis vraiment désolé pour ma prononciation française.

Surspécialisation. Guidance, soumission. Plus de processus. Passion. Bâcher les idées, une idée intéressante. Merci. Attention au budget. Oui ?

Je suis un peu confus par la propriété collective, mais peut-être pourrez-vous me l’expliquer pendant la pause. Hum. Matrice, oui. Tableaux de bord. Processus qui ne correspond pas à la façon dont l’équipe travaille avec, d’accord. J’appellerais cela un processus qui ne correspond pas vraiment à notre travail d’équipe, euh, des frameworks. Nous les appellerons probablement des frameworks. D’accord. Oh, merci.

La matrice russe. Oh, oh. Quelle est la matrice ?

Plus de déni. Plus de réunions, d’accord.

D’accord, il semble que les règles soient toujours importantes.

Utilisation de l’IA mandatée, intéressant. Utilisation de l’IA mandatée. Malheureusement, oui.

D’accord, merci. La décision hippo. Oui, c’en est une autre. Bien, merci beaucoup. Euh, vous pensez que ça va ? Je veux dire, vous vous amusez beaucoup avec ça, je peux vous le dire. Oh, enfin quelqu’un qui me dit ce qu’il pense. D’accord. Mais je dois, nous devons avancer, c’est bon ? Puis-je revenir aux diapositives ? D’accord, bien.

Laissez-moi vous montrer où nous en sommes. Bien. Merci beaucoup. Merci de m’avoir aidé à faire cette présentation. Euh, comme je l’ai dit, il y a des contre-arguments à cette théorie de la rigidité face à la menace. Euh, parce que les organisations présentent des réponses mitigées. Euh, il y a des organisations qui deviennent plus rigides sur une chose et moins rigides sur une autre en réponse à l’incertitude parce qu’elles ont besoin d’innover. Certaines organisations essaient d’équilibrer une stratégie de survie immédiate, comme économiser de l’argent d’un côté, puis utiliser cet argent pour innover de l’autre côté. Donc l’un est la réduction des coûts, plus, euh, axé sur la rigidité, l’autre est d’investir dans l’avenir, et ils font ces deux choses ensemble. Une autre critique concernant la théorie de la rigidité face à la menace est que, euh, quelqu’un, le document ici a passé en revue toute la littérature et les études qui soutiennent la théorie de la rigidité face à la menace et ils ont dit, d’accord, vous savez quoi, les gars, vous auriez pu faire une meilleure étude, euh, scientifiquement prouvée. D’accord ? Donc encore une fois, je ne suis pas, je ne suis pas, je ne suis pas un universitaire, je ne suis pas là pour remettre cela en question. Je suis juste là pour, euh, fournir de la matière à réflexion.

Je vais vous donner un exemple d’approche de réponse mixte. Euh, un de mes chers amis a été chez Spotify, il est parti depuis, mais il a été chez Spotify pendant neuf ans. Donc je pourrais en fait valider, je pourrais vérifier cela avec lui. En février 2021, Spotify a lancé son programme de travail de n’importe où, qui était en fait annoncé dans le cadre de leur processus de recrutement. Donc si vous travaillez avec Spotify, vous pouvez travailler de n’importe où. Et en un an, ils ont observé qu’il y avait 50 % de démissions en moins, donc les gens restaient plus longtemps dans l’entreprise. Il y a eu une augmentation de la représentation des femmes dans l’entreprise, et une augmentation de la représentation des personnes noires et hispaniques dans l’entreprise. Juste parce qu’ils ont introduit cette politique de travail de n’importe où. Malheureusement, fin 2003, probablement en réponse à l’embauche excessive que nous avons observée entre 2020 et 2022, euh, ils ont commencé à licencier des gens. Ce qui, encore une fois, est une stratégie de réduction des coûts, c’est une réponse de rigidité face à la menace. Mais en même temps, ils se sont battus très fort en interne pour maintenir la politique de travail de n’importe où. Donc encore une fois, deux approches différentes. L’une est, d’accord, nous devons économiser de l’argent, nous embauchons trop de monde. Et l’autre est, nous voulons que nos gens soient libres de travailler d’où ils veulent, ce qui était, ce qui était inédit avant 2020. Donc c’était, dans ce cas, la perturbation était un moteur d’innovation. Euh, donc c’est une chose. L’autre exemple que je vais vous donner est celui-ci, Microsoft. Euh, c’est assez drôle parce qu’autour de janvier 2023, ils ont fait deux choses complètement opposées. Euh, ils ont licencié 10 000 personnes. C’était leur approche de réduction des coûts, et ils ont imposé plus de contrôle dans leur organisation. Oh, d’ailleurs, les informations que je donne ici sont documentées dans, dans, euh, des études que vous pouvez trouver. Oh, d’ailleurs, les informations que je donne ici sont documentées dans, dans, euh, des études que vous pouvez trouver. Si vous êtes intéressé par le matériel source, contactez-moi simplement sur LinkedIn et je serai heureux de partager tout le matériel qui est ici. D’accord ? Donc de toute façon, ils ont fourni plus, euh, ils ont éliminé certaines équipes, y compris une équipe concernant l’éthique de l’IA, qui a été complètement annulée de l’entreprise. Euh, ils ont centralisé la prise de décision, encore plus, euh, autour des décisions prises au plus haut niveau. Et, encore une fois, ils ont essayé d’économiser de l’argent. Pour quoi faire ? Pour investir dans Open AI. Ainsi, le même mois, ils ont licencié 10 000 personnes, imposé plus de contrôle et parié des milliards de dollars dans une nouvelle technologie. Le même mois, d’accord ? Ce qui, encore une fois, vous fait vous demander si la théorie de la rigidité face à la menace s’applique tout le temps, ou si c’est plus, il y a plus de zone grise. Maintenant, le titre de cette conférence est diriger à travers la disruption. Je suis très passionné par la signification du leadership dans les organisations, et quand je parle de leadership, je ne parle pas d’être nommé leader, parce que si vous dirigez par l’autorité, pour moi vous n’êtes pas un leader. a licencié 10 000 personnes pour un meilleur contrôle des coûts et a parié des milliards de dollars dans les nouvelles technologies. le même mois. D’accord. Ce qui, encore une fois, vous fait vous demander si la théorie de la rigidité de la menace s’applique tout le temps ou si c’est plus une zone grise. Maintenant, le titre de cette conférence est plus est “diriger à travers la disruption”. Je suis très passionné par la signification du leadership dans les organisations. Et quand je parle de leadership, je ne parle pas d’être nommé leader, car si vous dirigez par l’autorité, pour moi, vous n’êtes pas un leader. Le leadership, c’est quand les gens vous suivent parce qu’ils le veulent, pas parce qu’ils le doivent. D’accord? Donc, si votre rôle de leader implique que les gens doivent suivre votre direction, vous êtes plus un manager, un cadre ou une personne d’autorité, mais vous n’êtes pas un leader. Donc, je suis très intéressé par ce concept subtil de leadership dans les organisations. Surtout s’il s’agit d’un type de leadership qui permet aux choses de se produire, qui permet aux gens de faire quelque chose, qui permet aux gens d’agir.

Et donc la question que je me suis posée en préparant cette conférence était en fait la question avant la conférence. Et c’était quel type de leadership permet

aux organisations de s’adapter à ces temps de rupture, permet aux organisations d’être résilientes sans être rigides. Être innovant plutôt que excessivement prudent dans ce qu’elles font. Donc, c’est de cela que j’aimerais parler en ce moment. Au fait, une petite parenthèse car je parle depuis 31 minutes et 48 secondes. Comment allez-vous?

Vous allez bien. Vous avez besoin de vous dégourdir les jambes, n’hésitez pas à vous lever si vous le souhaitez. Je m’en fiche vraiment, faites ce que vous voulez.

Euh, tant que vous interagissez, je suis content. D’accord? Bien. Alors, passons au leadership.

Euh, ce truc, oh, ce rapport a presque un an, ce qui signifie qu’il est vraiment vieux. Euh, et nous espérons qu’ils en produiront un nouveau, euh, très bientôt, mais c’est essentiellement une carte des compétences que nous pensons, cela vient du Forum Économique Mondial. D’accord? Euh, le rapport lui-même fait environ 290 pages, très, très détaillé. Ce n’est donc qu’un petit extrait. Mais c’est une carte qui montre quelles compétences nous pensons être pertinentes aujourd’hui, et c’est l’axe horizontal. Donc, les compétences sur votre gauche sont considérées comme des choses normales, des choses que nous faisons normalement. Euh, et les compétences du côté droit sont importantes aujourd’hui. Et sur l’axe vertical, surtout en haut, vous avez les compétences que nous pensons être extrêmement importantes en 2030, c’est-à-dire dans quatre ans. Et je comprends qu’il y a beaucoup d’informations là-dedans, alors je veux zoomer sur une partie spécifique, qui est celle-ci. Donc, le coin supérieur droit, où vous voyez que certaines des compétences que nous croyons extrêmement importantes pour les quatre ou cinq prochaines années sont la résilience, la flexibilité, l’agilité. Ce qui me semble être le contraire de la rigidité.

Euh, la pensée analytique, quelque chose que les humains peuvent très bien faire, l’IA, pas vraiment. Euh, le leadership et l’influence sociale. Donc, la capacité d’interagir avec d’autres personnes, d’influencer votre environnement et de diriger dans une certaine direction sans autorité. Et la pensée créative, une autre chose que peu d’organisations, pardon, que l’IA ne peut pas très bien faire. Donc, si cela est vrai, et si la théorie de la rigidité de la menace est en fait partiellement présente, cela signifie que nous pourrions nous diriger dans la mauvaise direction, n’est-ce pas ?

Nous pourrions être parfois, je ne suis pas, c’est impossible et il serait extrêmement faux de généraliser dans ce cas. Mais il est possible que parfois nous soyons excessivement prudents, et c’est exactement ce que nous ne devrions pas faire en période de perturbation.

Mais laissez-moi vous en dire plus à ce sujet.

Il y a une autre étude, celle de l’année dernière, d’accord ? Euh, encore une fois, je serais ravi de vous envoyer tout le matériel que j’utilise.

Euh, qui dit que les capacités technologiques influencent significativement la performance organisationnelle durable. Traduisons-le. Si vous voulez que votre organisation soit encore en vie dans cinq ans, dans dix ans, dans vingt ans, d’accord, vous avez besoin de capacités technologiques significatives. Vous devez bien comprendre la technologie. D’accord, c’est bon, jusqu’ici tout va bien. D’accord ? Ce qui, à son tour, contribue à votre résilience. Je comprends cela. D’accord, nous vivons dans un monde où la technologie évolue très rapidement, surtout lorsque le leadership en matière d’innovation est présent. La simple maîtrise de la technologie en soi est importante, mais elle n’est pas suffisante pour que votre organisation prospère au cours des cinq ou dix prochaines années. Donc, ce dont nous avons besoin, c’est d’un leadership en matière d’innovation. D’accord? C’est l’hypothèse que, encore une fois, vous pourriez ne pas être d’accord, je pourrais ne pas être d’accord, mais c’est quelque chose qui mérite d’être réfléchi.

Et si cela est vrai, si le leadership en matière d’innovation est si important, couplé avec, vous savez, la littératie technologique et couplé avec la résilience et tout le reste, mais si cela est si important, le leadership. Que pouvons-nous faire si nous dirigeons ? Et encore une fois, je ne parle pas du leadership en tant que rôle, surtout en tant que rôle nommé de manager, je parle du leadership en tant que notre capacité à influencer notre environnement.

Parfois pour le bien, parfois pour le mal. Parce que c’est ça le truc avec le leadership. Le leadership peut être utilisé dans les deux sens. Vous pourriez l’utiliser pour le bien ou pour le mal si vous avez la capacité d’influencer votre environnement. Mais si nous voulons influencer notre environnement pour le bien, et nous le pouvons tous dans une certaine mesure, d’accord, que pouvons-nous faire, surtout si nous travaillons dans des organisations ?

Une suggestion que j’ai pour vous maintenant que le fait est, la raison pour laquelle je voulais parler de la rigidité de la menace, bla, bla, bla, bla, est que j’ai l’impression que nous ne sommes pas vraiment conscients des mécanismes psychologiques qui régissent nos décisions dans les organisations. Donc ce que je dis, c’est, hé les gars, euh, reconsidérons la façon dont vous prenez des décisions, peut-être que vous prenez ces décisions parce que vous avez peur, parce que vous êtes confus. Parce que vous ne connaissez pas l’avenir.

Parce que vous êtes inquiet. Et bien sûr, cela a une forte influence sur la façon dont votre organisation réagit. Donc, une chose qui pourrait valoir la peine d’essayer, je ne sais pas, c’est juste de vérifier.

Il suffit de vérifier. Sommes-nous trop rigides? Sommes-nous trop rigides? Simple question. Euh, et cela pourrait être, par exemple, euh, est-ce que nous restreignons la circulation de l’information sous quelque forme que ce soit ? Par exemple, euh, forçons-nous les gens à documenter tout dans des tickets Jira, mais ils ne se parlent pas ? Parce que ce serait une forte restriction d’information pour moi.

Ne pas permettre aux gens de communiquer en face à face ou même à distance, mais de communiquer en tant qu’êtres humains et non pas seulement en tant que, vous savez, processeurs de tickets.

Euh, centralisons-nous les contrôles ? Voulons-nous tout suivre ? Voulons-nous avoir des managers ici et là et des gens qui ne font que suivre des instructions ? Faisons-nous une partie de cela, à quelque mesure que ce soit ?

Donc, ce sont quelques suggestions. Mais si vous avez encore un peu d’énergie dans vos pouces, j’aimerais vous entendre. Juste vos pouces, c’est tout ce dont j’ai besoin, d’accord, juste vos pouces. Pouvons-nous faire cela ? Parce qu’il y a une autre diapositive ici, que je crois devoir ouvrir et lancer.

Désolé. Ensuite.

Et c’est la question que je vous pose. Quels symptômes d’une rigidité involontaire, euh, rigidité. Si quelqu’un vous demandait, euh, tu sais quoi, quel est ton nom ? Oh, ton nom. Emily, d’accord, Emily, si quelqu’un vous demande, d’accord, tu sais quoi, va juste faire le tour de l’entreprise et vois si tu peux trouver un symptôme de rigidité. D’accord? Que chercherais-tu, toi Emily et tout le monde ? Que chercherais-tu? Quels sont les symptômes d’une rigidité excessive ? Maladie, vous voulez dire maladie physique ?

Donne-moi juste un pouce en l’air ou non. Vous voulez dire maladie physique ?

Ou maladie mentale ? Épuisement professionnel. D’accord. Démission soudaine, démotivation.

Rotation du personnel.

Silos, d’accord.

Si nous voulions chercher quelque chose de plus mesurable, je ne parle pas de KPIs, mais de quelque chose que nous pouvons vraiment observer et toucher. Comme, euh, toucher, je veux dire, littéralement toucher, euh, quelque chose que nous avons commencé à faire et que nous ne faisions pas avant, mais maintenant nous faisons cela et cela nous rend plus rigides. D’accord? Crier.

Toutes les décisions prises par les supérieurs hiérarchiques.

D’accord, 3 4 5 9 0 7 4, je sais que c’est un numéro de téléphone ou peut-être un titre, je ne sais pas.

Donc, une chose que nous pouvons faire est de commencer à regarder dans notre organisation et de voir si nous voyons un signe de cela. Et, euh, ou du moins certains de ceux-ci, pas tous, mais certains de ceux-ci. Et la question que nous pourrions vouloir nous poser est : sommes-nous trop rigides en réponse à l’incertitude et à la perturbation ?

Je prends, puis-je revenir aux diapositives ou vous avez encore quelque chose à taper ? Vous avez, d’accord.

Merci.

Donc, ma première suggestion est de développer la conscience, de commencer à vous demander : sommes-nous trop rigides dans notre organisation ? Et vous pourriez découvrir que pour certaines choses, il est parfaitement acceptable de faire preuve de ce niveau de rigidité. Et si vous découvrez que pour certaines choses, il est parfaitement acceptable d’être très prudent, car peut-être que ce sont ces stratégies qui aident votre organisation à survivre aujourd’hui.

Peut-être que nous devons licencier quelques personnes, nous ne voulons pas, mais peut-être, ou peut-être qu’il y a d’autres moyens d’économiser de l’argent, d’accord ? Mais nous voulons faire ça, parce que nous devons le faire, parce que nous devons survivre aujourd’hui. En même temps, nous pourrions avoir une stratégie pour réussir demain. Ici, et ma recommandation est, si vous identifiez une quelconque stratégie que vous croyez vous aidera à réussir demain, et même si cela demande un peu de courage pour essayer. Ma recommandation est, une fois que vous décidez d’aller dans cette direction, en tant que leader, protégez cette décision avec vos dents. D’accord, accrochez-vous à ça. Parce que c’est très facile, très facile, je veux dire, lors de la prochaine révision budgétaire, de revenir en arrière. De dire, oh, tu sais quoi, maintenant on ne peut pas faire ça, d’accord, ou on a essayé, mais non, non, non, désolé, je ne suis pas désolé. Donc, si vous identifiez une telle stratégie qui, selon vous, vous aidera à réussir demain et que vous occupez un poste de direction. Accrochez-vous à ça.

Euh, c’est très, très important, parce que la tentation de retourner du côté bleu est très, très forte.

Et

D’accord, cette diapositive seule pourrait être un atelier d’une journée. D’accord? Et nous n’avons pas ce temps, mais je serais ravi de répondre à toutes vos questions plus tard si vous le souhaitez. Ma troisième suggestion est de décentraliser le pouvoir et de décentraliser la prise de décision autant que possible, et quand je dis autant que possible, je veux dire de manière responsable. Jusqu’au point où il est presque dangereux d’en faire plus. D’accord? Alors, pourquoi avons-nous besoin de décentralisation ? Tout d’abord, parce que c’est un antidote à la centralisation du contrôle. Deuxièmement, parce que vous fournissez plus de flux d’informations si vous décentralisez la prise de décision en matière d’information, car cela signifie que les gens doivent avoir accès à l’information pour pouvoir prendre de bonnes décisions. En général, cela signifie que votre système devient plus résilient parce qu’il devient un réseau de personnes qui pensent et décident plutôt qu’une hiérarchie de personnes qui pensent et agissent. D’accord? Merci beaucoup.

Merci beaucoup pour le signe “il vous reste cinq minutes” de la dame ici.

Donc, euh, numéro un, comment pouvez-vous décentraliser, comment pouvez-vous faire cela ? Vous pouvez permettre l’autonomie des gens, vous avez déjà entendu le terme autonomie sur cette scène. L’autonomie est donc fondamentalement la capacité des gens à agir avec intention, d’accord, à agir avec intention et à influencer. Et en tant que leader, vous pouvez créer un environnement où cela peut se produire, bien sûr, tant qu’ils se sentent suffisamment en sécurité pour agir et parler et voir les choses d’une certaine manière. Deuxième chose, oubliez les outils une seconde. Comme Jira, d’accord. Oubliez les frameworks une seconde comme les OKR. Oh. Oh. J’ai appuyé sur le bouton OKR. Ce que je veux dire, c’est que les OKR sont fondamentalement un outil d’alignement. C’est à cela que nous utilisons les OKR, pour maintenir l’alignement. D’accord? Donc, si vous avez besoin d’un outil pour maintenir l’alignement, utilisez un outil. Si vous pouvez rester aligné sans outil, vous n’avez pas besoin d’outil. Le but est l’alignement.

Il ne s’agit pas d’utiliser des OKR. Le but est l’alignement. Merci beaucoup. Merci beaucoup de m’avoir laissé cinq minutes pour signer ce papier. La dame est ici.

Alors, euh, Premièrement, comment pouvez-vous décentraliser ? Comment pouvez-vous faire ça ? Vous pouvez permettre l’autonomie des gens. Vous avez déjà entendu le terme d’autonomie ici. L’autonomie, c’est la capacité des gens à agir avec intention. agir avec intention et influencer. Et en tant que leader, vous pouvez créer un environnement où cela peut se produire. Euh, bien sûr, tant qu’ils se sentent suffisamment en sécurité pour agir, parler et chercher d’une certaine manière. Deuxième chose, c’est

Oubliez les outils un instant, comme Jira, n’est-ce pas ? Oubliez les frameworks un instant, comme les OKRs. Oh, Oh, j’ai touché le bouton OKR. Ce que je veux dire, c’est que les OKRs sont essentiellement un outil d’alignement. C’est à ça que servent les OKRs, à maintenir l’alignement. D’accord? Qu’est-ce qui est possible d’autre? Donc si vous avez besoin d’un outil pour maintenir l’alignement, utilisez un outil. Si vous pouvez rester aligné sans outil, vous n’avez pas besoin d’outil.

Le but est l’alignement. Il ne s’agit pas d’utiliser des OKRs, le but est l’alignement. N’est-ce pas ? Ou les métriques, comme vous obtenez. Alors oubliez tout ça. Alors oubliez les outils, oubliez les cadres, oubliez les métriques. Comment pouvez-vous favoriser la communication et l’alignement dans votre organisation ? Favoriser la distribution de la circulation de l’information.

Et l’autre chose importante est que les gens racontent des histoires. Les gens racontent des histoires tous les jours. Euh, à la photocopieuse, pendant un appel, euh, dans un message électronique, ils racontent des histoires. Ces histoires sont importantes. Ces histoires ne sont pas des données quantitatives. Vous ne pouvez pas y attacher un nombre. Mais ils vous en disent beaucoup sur la façon dont les gens travaillent. Ce que les gens ressentent, s’ils ont des idées, s’ils ont des préoccupations. Et bien sûr, il devient de plus en plus difficile de capter les micro-récits si nous vivons dans un environnement de travail distribué et à distance. Mais ce n’est pas impossible.

Ce n’est pas techniquement impossible.

C’est juste une question de pratique.

Alors, permettre l’autonomie des personnes, l’autonomie, favoriser la communication et favoriser l’alignement, ce qui signifie aider les gens à comprendre où nous allons et éventuellement savoir s’ils sont d’accord ou non, et écouter les micro-récits.

Donc ce sont les trois choses que je voudrais suggérer, hein ? Euh, qui étaient d’évaluer votre rigidité. Euh, c’était quoi l’autre ? Oh oui, plusieurs stratégies pour le changement. Alors, une dernière pensée et je pense qu’il me reste quelques minutes. Pour une raison quelconque, quand je pensais à cette présentation, qui, soit dit en passant, est la première fois pour cette présentation. Euh, il y a un film qui m’est venu à l’esprit. J’aime les films. Vous aimez les films ?

Oui? Alors peut-être avez-vous vu celui-ci. Euh,

Je n’ai pas mis d’image ni rien d’autre à la place. Avez-vous vu L’Art de courir sous la pluie, qui est basé sur un livre ? C’est un film très mignon.

Euh, le film est raconté par le film parle d’un pilote de course. Et ce pilote de course a un chien. Et le film est raconté par le chien. Le chien s’appelle Enzo, comme Enzo Ferrari. D’accord, bien sûr. Et il y a un dialogue dans ce film, non pas entre le chien et le pilote de course, mais entre sa petite amie et le pilote de course. Alors la petite amie regarde les images d’une d’une course. Et elle demande, alors comment se fait-il que tu passes les virages tellement plus vite que les autres voitures ?

Et il dit, eh bien,

La plupart des pilotes ont peur de la pluie parce que c’est un élément imprévisible. Et nous vivons des temps imprévisibles. La plupart des conducteurs ont donc peur de l’imprévisibilité de la pluie.

Et ils ont donc forcé à y réagir. Ils réagissent à ce qui se passe. Mais si vous réagissez à grande vitesse, c’est très dangereux. Alors ils préfèrent aller lentement.

Intéressant, bien.

Eh bien, et elle dit, eh bien, vous savez, j’ai peur rien qu’en regardant ça. J’ai eu peur juste en le regardant. Et notre pilote dit : oui, mais si tu fais intentionnellement quelque chose avec la voiture, alors tu contrôles la voiture.

Et elle a demandé : Alors, tu fais déraper la voiture avant qu’elle ne dérape toute seule ?

C’est moi qui fais déraper la voiture, pas la voiture qui perd le contrôle. Et il continue, oui, quand je suis dans une voiture de course, je suis le créateur de ma destinée. Et la dernière phrase de ce dialogue est : crée tes conditions et la pluie n’est que la pluie. Crée tes conditions, et la pluie n’est que la pluie. Et je pense que cela s’applique à les temps de perturbation que nous observons aujourd’hui. Plutôt que d’essayer de réagir au fait que quelque chose va trop vite, créez vos propres conditions et ensuite, conduisez la course. Je ne sais pas pourquoi cela a résonné en moi, mais je voulais le partager avec vous. C’est pourquoi je l’ai fait. D’accord? Euh, et j’ai fini et j’espère que vous avez apprécié le voyage, si je puis dire. Et euh, je suis là pour les questions, je serai là jusqu’à demain, donc je serai là pour toute la conférence. LinkedIn, c’est mon profil LinkedIn. Si vous voulez d’autres informations, si vous voulez les documents, je serai heureux de les partager avec vous. Si vous avez une question, je crois que nous avons environ deux minutes et ensuite Hugo est le suivant, ce qui est bien, où elle est, mais d’accord, mais merci beaucoup.

Des questions?

Avez-vous un exemple de création d’une condition ? Parce que c’est quelque chose que je Je pense que cela peut être un véritable défi. Je peux penser à la vie au bureau aujourd’hui. Je ne pense pas que ce soit possible.

Donc la question est, euh, avez-vous un exemple de la création de votre condition ?

La vraie réponse, la plus honnête que je puisse vous donner, est non, car ce doivent être vos conditions, pas les miennes. D’accord. Donc, vous savez, je n’ai pas d’exemple de création de votre condition. Quel est ton nom?

Clara. D’accord. Ravi de vous rencontrer. Donc non, je n’ai pas d’exemple de création de votre condition, mais un exemple de création de conditions pourrait être par exemple, euh, décider comment nous voulons, si nous voulons ou non que les gens puissent suggérer de nouvelles idées dans leur organisation quand ils le souhaitent.

Créez un cadre ou créez les conditions pour que chacun puisse s’exprimer. Et par exemple, euh, faire savoir à tout le monde s’ils sont d’accord ou non, même avec la décision d’un PDG. Ou, je ne sais pas si cela s’applique à vous. Mais encore une fois, cela pourrait être quelque chose qui pourrait aider à explorer un plus grand ensemble d’options plutôt que de se concentrer sur une seule chose. Alors, ajustez votre organisation. Quand je dis créer vos propres conditions, je veux dire ajuster votre organisation et votre organisation dans votre cas pourrait être une équipe de cinq personnes.

Mais si c’est votre champ d’action, si c’est ce que vous pouvez changer et que vous pouvez influencer cet environnement parce que vous êtes en position de leadership, faites-le. Créez vos conditions dans une équipe de cinq personnes.

C’est ce que je voulais dire. Ensuite, la raison pour laquelle j’utilise cette analogie du pilote de course, c’est que vous créez votre condition, qui est évolutive par définition, ce n’est pas une condition facile, ce n’est pas une condition confortable. Si tu conduis une voiture et que tu la fais déraper, d’accord ? C’est difficile, ça demande des compétences, ça demande de l’attention, ça demande du courage, mais c’est votre condition, vous avez créé cette condition. Vous n’y répondez pas. C’est la différence pour moi.

J’espère que je le ferai. Mais vous pouvez en parler davantage, je veux dire, je serai là demain.

Oui.

D’autres questions ? Oui, nous avons mon ami italien ici. Euh, alors, euh, si l’on pousse ce raisonnement jusqu’à la dernière conséquence, pourquoi ne devrions-nous pas tous nous tourner vers l’entrepreneuriat plutôt que de nous en tenir à l’emploi ? Ce que, pour le dire, j’ai déjà fait, mais c’est un

D’accord. Alors pourquoi ne deviendrions-nous pas entrepreneurs ?

Cela fait de vous un entrepreneur.

Oui.

Si ça te convient, ça me va très bien. Je veux dire,

D’accord, donc vous dites que je répète juste la question pour eux. Euh, Donc et puis je pense qu’on doit y aller parce que Hugo arrive. Euh, le fait est que, en tant qu’employé, vous n’avez pas vraiment de contrôle sur votre environnement car de nombreuses décisions ou l’environnement sont créés par quelqu’un d’autre. Et je suis d’accord, euh, mais j’ai aussi vu que tout est une question de où se trouve votre zone de confort et où se trouve votre zone d’influence. Peut-être que vous pouvez simplement influencer la relation que vous avez avec quatre collègues que vous voyez 90% du temps. Et c’est là que vous créez vos propres conditions. Et puis si les conditions de l’environnement plus large ne vous plaisent pas, alors décidez quoi faire, peut-être que vous partez, peut-être que vous restez. Et même si vous restez, c’est votre condition.

D’accord. Merci beaucoup. Je crois que je dois quitter la scène, je suis désolé. Merci beaucoup.