Par contre plus euh cette fracture elle est elle est moins générationnelle que presque temporelle. parce que je suis d’une époque où euh certains d’entre nous peut-être l’ont vécu de même, euh on faisait tout en waterfall, au cycle en V, bien rigoureux, bien rigide aussi et euh avec tout un tas d’avantages que progressivement on a fini aussi par un peu oublier. Après, on a eu la grande période de la où il fallait tout faire en agi, on mettait du l’impératif et du scrum un peu un peu partout. Et progressivement tout ça a évolué euh aussi en tout flow avec la batterie d’analytique de dotation performance avec sa fluidité euh et son côté très scientifique.

Et là on est en train de se demander et après tout ça où est-ce que ça va avec quelques frameworks qui commence à pointer le bout de leur nez. Mais nous on avait plutôt envie de se demander est-ce qu’il faut vraiment continuer comme ça à enrichir nos frameworks? Euh est-ce qu’il faut vraiment compter comme ça?

parce que le monde réel n’est pas un livre blanc. ce qu’on voit dans la réalité sur le terrain de nos organisations, c’est pas ce qui est marqué dans les bouquins des méthodologies. On a beau prendre les meilleurs manifestes agiles, les plus beaux bouquins du PM, on a aucunement dans ces outils, dans ces livres, ce qui se passe concrètement et réellement sur le terrain de nos organisations. Le constat c’est qu’on est soumis à un environnement qui lui est totalement différent d’une organisation à une autre, que ce soit sur des contraintes stratégiques, des enjeux réglementaires, des problématiques technologiques, des biais aussi d’organisation et donc tout ça ben finalement ça participe de la nature de travail différente à ce qui est écrit souvent by the book dans tous les livres méthodes.

Et donc euh effectivement quand on applique des framework pour tout tout le temps et euh par principe ou par religion entre guillemets. et ben on a donc dit très souvent à plus ou moins d’absurdité dans dans ce qu’on observe. comme cette équipe qu’on a vu déployer en Scrum les pieux audio dans les 10 grandes salles de réunion d’un grand groupe. ou encore ces deux équipes qui ont déployé tout un système Kanban by the book bien propre et tout pour eux déployer un sales force.

essentials de la crise qu’ils avaient vécu depuis euh il y a un an de retard.

Donc le problème ce ne sont pas les méthodes, c’est la lecture de la nature du travail qu’on en qu’on en fait avant de les appliquer. Je vais prendre une anecdote à l’instar de ce que vient de faire Briux pour illustrer le propos, j’ai travaillé récemment dans le cadre d’un grand groupe de du secteur de la défense sur un audit d’un programme de refonte de tout son système d’information de gestion de la qualité.

un système d’information qui sert à peu près 100000 utilisateurs dans le monde, une trentaine de milliers de partenaires et fournisseurs euh qui a été lancé en redéveloppement euh depuis janvier 2024.

qui était prévu en livraison en juin 2024. je suis arrivé en juin 2025 donc un an après pour en faire un un audit notamment sous forme de diagnostic et euh poser les bases de sectorisation d’une sortie de crise dans laquelle tout le monde est en pleine. On était sur une refonte à ISO liée à une obsolescence technologique de la précédente plateforme. avec une contrainte de planning et une contrainte de budget initial. Pourtant le fournisseur qui avait décidé de partir sur ce projet là a soumis l’idée au client qui l’a d’ailleurs lui-même aussi accepté de partir en avil. Il leur a il leur a paru tout à fait normal et qui dans les résultats de notre audit euh a démontré que c’était sûrement un des éléments essentiels de la crise qu’ils avaient vécu depuis euh il y a un an de retard. Alors pour la blague, on sort enfin donc là on a repris ce ce projet là euh en en main euh que ce soit sur le dev et sur le pilotage et on est sorti de la et on a remis toute une une autre inglerie une gouvernance euh en cycle en V pour le coup euh autour du du projet.

Et donc euh c’est le premier élément des trois gros des trois gros trucs qu’on voulait vous partager aujourd’hui qui est euh cette ce fameux sujet de la nature du travail. Est-ce que on a pris un pas de côté avec avec Sébastien et avec nos collègues pour essayer de trouver quelque chose qui soit simple à la fois utile pour eux nous inspirer pour orienter sur ces choix qui sont très très vite faits aujourd’hui comme on vient de vous le partager. Euh et on est on est atterri sur un quelque chose à trois facteurs qui nous ont paru à eux trois suffisant pour eux qualifier les natures de travail qui vont pouvoir nous aider à nous orienter. Le premier facteur qu’on qu’on vous partager aujourd’hui, euh, c’est l’incertitude. comparativement euh l’initiative, l’opportunité, le projet, le programme sur lequel on demande d’intervenir euh porte-t-il en son fin euh un certain niveau de certitude sur ce qu’il y a à faire ou on est sur quelque chose de totalement inconnu, totalement flou. Euh, et on considère que ça, c’est un des éléments qui va euh consister à définir le niveau de nature de travail auquel on se trouve.

Le deuxième facteur, c’est l’instabilité, euh parce que c’est pas du tout pareil euh d’avancer dans le brouillard que d’avancer sur un terrain maison. Lorsque ce qu’il vrai aujourd’hui euh bah est fou demain, et ben vous vous y prenez pas du tout de la même manière quelle que soit la certitude que vous avez à gérer. Euh vous avez besoin de autant maximiser ce que vous avez maintenant mais rester constamment prêt à faire complètement autre chose et décider continuellement qu’est-ce que ce soit à cette nature. Donc la stabilité, c’est le deuxième facteur euh qu’on a choisi, qu’on a estimé être une caractéristique de notre nature de travail. Et euh déjà avec ces deux là, on se retrouve sur un truc assez familier, j’imagine pour une grande partie d’entre vous qui est euh la nappe de cechi. On a légèrement élargi puisque a cette même axe verticale de l’incertitude sur comment on va s’y prendre. Mais l’axe horizon l’axe horizontale mais l’axe verticale est euh la faiblesse du consensus pour les gens sont d’accord et plus on est en haut de la matrice et nous on a considéré que la faiblesse du consensus sur le besoin, finalement c’est une des formes d’instabilité euh qui va structurer la nature du travail, qui va caractériser la nature du travail. Et du coup, on se retrouve déjà à à pouvoir disposer quelques natures de travail euh clés euh sur cette matrice, la matrice de c’est plutôt orienté sur la méthode, nous on a choisi vraiment de leur orienter sur le. Du coup euh on a des trois déjà familiers mais euh les cas simple où on a des des travaux connus, on a des résultats qui sont plutôt prédictifs, euh prédictibles. Euh on a des résultats à peu près reproductibles et des écosystèmes autonomes. Le compliqué là on va commencer à parler un peu de de de coordination nécessaire, de multi périmètre et euh des des expertises qui commencent à être clé. Et en complexe là, on est sur du multi-équipe, des dépendances lourdes des demandes nombreuses, euh des besoins qui peuvent changer tout le temps très vite. Et là on est sur du complexe. Et quand on remonte dans la matrice sur le niveau d’instabilité, on va retrouver cette fois-ci des natures de travail qui se rapprochent d’un certain niveau de certitude plus liées à des contextes de maintenance critique, de multi-tasking, de réactivité importante. de compétences rares, où là on va être plutôt sur une nature de travail réactive, euh en éloignant un petit peu, en s’éloignant un petit peu en terme d’incertitude, on va être cette fois-ci sur une nature de travail plutôt exploratoire. C’est d’ailleurs ce qu’on retrouve beaucoup en ce moment autour de l’intelligence artificielle, des fois tout craint, mais on en a parlé beaucoup pendant ces deux jours. Euh mais aussi dans les contextes de R&D importantes, euh de d’exploration de marché. et enfin l’extrémité de la matrice un fort niveau d’instabilité, un fort niveau d’incertitude, c’est là où on est sur des natures de travail qu’on souhaite pas se trouver, des natures de travail chaotique avec des risques immédiats. de l’instabilité totale, une périe d’information. Ici, on va pas se mentir, on n’aura pas d’outils ou de recettes magiques à vous proposer, mais en tout cas, elle existe et euh on souhaite ne pas vous y retrouver. c’est qu’il faut juste chasser en sortir par tous les moyens, il y a quelques trucs qui fonctionnent dans ces chaotiques, mais euh ça mérite d’être dans cette. Pourtant, il y a un troisième facteur euh qui qui nous semblait déterminant pour se faire une idée juste de la nature du travail avec le travail, c’est les de contrainte.

Alors c’est un facteur qui est plutôt extrinsèque, donc ça paraît fou d’en faire une caractéristique, mais euh fondamentalement euh ça finit par structurer euh vraiment euh de manière déterminante que la nature. à instabilité et incertitude égale, vous rajoutez des contraintes, vous rajoutez des contraintes extérieures à cette nature et vous allez devoir vous y prendre peut-être complètement différemment, euh souvent complètement différemment. Et du coup, c’est sur ce triptique là qu’on atterrit pour eux euh arriver à caractériser la nature de travail et on va y revenir tout à l’heure. Parce que le deuxième pilier de cette approche, il y a le fait de considérer que toute votre boîte à outil est bien plus importante que juste ce que vous avez l’impression de connaître. Alors c’est un facteur qui est plutôt extrinsèque, donc ça paraît cross d’en faire une caractéristique. Mais fondamentalement, ça finit par structurer vraiment d’une manière déterminant la nature parce que à l’instabilité et un petit peu, vous rajoutez des, vous rajoutez des extérieurs à cette nature et vous allez devoir vous y prendre peut-être complètement différemment. souvent complètement différemment. Et du coup c’est sur ce triptique là qu’on atterrit pour eux euh arriver à caractériser la la nature du travail et on va y revenir tout à l’heure. parce que le deuxième pilier de cette approche il y a le fait de considérer que toute votre boîte à outil est bien plus importante que juste ce que vous avez l’impression de connaître. On a aujourd’hui une boîte à outil qui est souvent bien plus riche que les éléments sur lesquels souvent on va se limiter qui sont le flow, l’agile, le projet traditionnellement dans les organisations auxquelles on intervient, c’est un qui est tout clé sur lequel on finit par s’arrêter. Alors que on a essayé de manière exhaustive et on a peut-être des éléments complètement mais en tout cas de donner une palette de d’outils qui soit un peu plus large. Sur la première partie d’outils, on va retrouver tous les outils du prédictif, Scrum, Gath, qui vont nous permettre de pouvoir apporter de la planification. de la gestion de risque, de la gouvernance et tous les éléments qui vont nous permettre de sécuriser un début de projet, de l’agilité empirique avec tout ce qui va tourner autour de Scrum, de l’XP programming ou du Scrum of Scrum quand on commence à à avoir un peu plus de de d’équipe à à coordonner. Et puis tout ce qui va toucher autour des éléments exploratoires de discovery, l’approche produit, le lean startup, le design thinking. Où là, on va être vraiment dans euh la la nécessité de découvrir, de s’approprier de nouveaux contexte métiers, technologiques. Euh ça c’est une première partie de de la palette de la. L’autre palette, on va être dans le flow euh aujourd’hui qui nous euh qui nous rassemble tous aujourd’hui avec euh des outils phare euh et c’est et c’est qui c’est qui de fonctionnement, le line, le camban, euh les les cumul, le diagramme, euh et toutes les la native de métrique euh comme le et les les musiques de vie. On va voir l’hybride qui commence à avoir ses lettres de noblesse en tant que tel, le mot hybride dans tous les clients et dans toutes les organisations qu’on côtoie. Maintenant c’est devenu un thème plutôt consacré à l’assemblage entre des gros bestiaux d’agilité à l’échelle qui peuvent avancer sur des gros périmètres comme ça, il fait des choses comme ça. Assembler à de euh des du phasing de projet euh et de la du roadmaping euh de programme, du lotissement euh du lotissement à grande période et de l’incrémentalité à plusieurs échelles, les les features user story et euh et les et les gros plans de programme.

Et enfin, euh il y a eu la il y a une famille qui s’adresse particulièrement au on va dire chez les critiques, là où on met la théorie des contraintes, la critical chain project management. qui consiste à travailler et à se rendre capable de gérer des points critiques dans dans un process, des ressources tellement que tout le système doit tourner autour d’elle et euh on en apportant des outils types la gestion des bupers et des choses comme ça.

Mais mais notre propos c’était pas tant de de de mettre en lumière un florilège de choses possibles, c’est plutôt de d’entrer dans la de faire entrer dans la dans la réflexion, le fait que chacun chacune de ces familles de outils, elles sont pas caractérisées par leur outil, par leur définition et leur fonctionnement. On veut les caractériser par leur apport et faire en sorte de plutôt s’en servir comme une palette. La palette un peintre qui choisirait de qui le bon apport dont il pourrait bénéficier pour son projet ou son initiative.

On va retrouver de tout ce qui ressort dans le prédictif, tous les éléments qui nous permettent en terme d’apport de gérer de la coordination, de la gestion du risque, élément important sur lequel souvent on on fait des dans de la gestion plutôt agile, la gestion des dépendances, la sécurisation des jalons critiques, autant d’apport qui vont permettre grâce à ces éléments du prédictif de sécuriser la sortie d’un programme en temps et en heure. On va avoir aussi donc tout ce qui va toucher à la agile empirique, des éléments autour de la gestion de la valeur, du feedback continue, de l’adaptabilité, du pilotage incrémental. Là ici, on a des apports qui vont être importants et qu’on va pouvoir combiner. C’est ça qui est important aussi avec d’autres éléments de cette palette. Et enfin, des apports qui sont liés plutôt cette fois-ci à l’exploratoire, au discovery. Et enfin, des apports qui sont liés plutôt cette fois-ci à l’exploratoire, au discovery, qui va de la réduction de l’incertitude, de l’expérimentation, de la gestion des hypothèses et encore la capacité à pivoter. le flux et ben ça va nous apporter, ça va nous rendre capable de réguler des flux variables, de visualiser tout un tas de trucs qui sont précieux parfois pas parfois très dans la façon dont fonctionne notre système. ça va nous permettre de aussi de gérer des cadences qu’on doit subir. mais que le flow nous permet de mieux gérer et de temporiser. Sur l’hybride, on va se rendre capable de partager, de faire vivre des visions d’ensemble, de piloter multi multi-équipe de de mettre en mettre en musique de arbitrage stratégique collectif et engageant. et de de faire accoster des phrases d’instruction qui sont foncement séquencielle avec les des écosystèmes de fabrication à l’échelle d’agir à l’échelle qui elles permettent de digérer ces instructions par l’incrémentalité. Et enfin, euh quand on quand on pense à de la théorie des contraintes, c’est parce qu’on a besoin de se rendre capable de gérer des ressources critiques, des ressources qui à elles seules euh doivent être protégées euh pour leur apport euh crucial et protéger des des des des qui sont très fragiles à euh à la performance de ces éléments de ces éléments critiques.

Vous n’avez pas besoin de nouvelles méthodes, vous avez besoin d’un diagnostic. On vient vous présenter cette après-midi avec Brier le fruit d’un travail de réflexion. On est encore une fois pas dans quelque chose de Rocket Science, c’est de aussi pouvoir collecter du feedback. un outil qu’on qu’on a modélisé humblement avec les trois facteurs qu’on vous a partagé et qu’on va essayer de vous décrire sur cette séquence. Parce que du coup le diagnostic, ce serait simplement le fait de se poser ces trois questions précieuses avant même de pour et avant de se demander comment on va s’y prendre de la question à ce sujet de de quoi à quoi on a. Qu’est-ce qu’on va travailler ensemble avec question. à quel point est-ce que le problème est ou la solution sont connues? Alors on parle à quel point est-ce que l’environnement, le problème des solutions, ils vont bouger, sont capables de bouger et à quel point des contraintes d’extérieur vont venir entraver, freiner, discuter le qu’on va le qu’on va essayer de mettre en œuvre quelle que soit la forme que ça va nous donner. Donc on se retrouve avec une sorte de de de rose à trois pans qui vont chacun jouer leur rôle dans l’inspiration qu’on va essayer d’avoir pour faire les meilleurs choix avant de se jeter sur l’un ou sur l’autre par condition ou par. Et donc le premier paramètre de cette matrice, de cette outil de matrice plutôt pardon, ça va être l’incertitude. On revient sur les les les trois facteurs. avec un système de gradiant qu’on a souhaité simple à à trois grades, le premier qui est faible, le deuxième moyen, troisième fort et sur chacun de ces gradiant ben on va avoir un certain niveau d’incertitude qu’on va évaluer qui contribuera à bien définir quelle est la nature de travail à laquelle on se confronte et donc qui nous permettra de bien mieux choisir, orienter les outils dont on dispose pour résoudre cette cette nature de travail. Le critère donc incertitude. critère donc incertitude si on prend sur le le gradiant le plus bas le faible, on est sur un travail qui est maîtrisé, on est sur des besoins qui sont clairs sur un périmètre qui est stable, des résultats qui sont reproductible au fil de l’eau là les outils qui vont éclairer notre chemin, c’est plutôt les outils du prédictif ou éventuellement de la agile. Ensuite, on a sur le gradiant moyen un besoin qui est partiellement clair, des hypothèses qui restent encore importantes. On a une technique qui est mouvante et puis potentiellement des multiples à coordonner et là les outils qui vont éclairer notre chemin sont plutôt les outils du flow ou de l’hybride. Et enfin, sur une incertitude forte, on va être sur des problèmes qui sont fous, des hypothèses qui sont importantes, nombreuse, un apprentissage critique à mobiliser, potentiellement des solutions qui sont inexistantes qu’il va falloir aussi déterminer et là les outils qui vont éclairer notre chemin sont plutôt sur du discovery de l’exploratoire. Quand à l’instabilité euh on se pose à peu près le même raisonnement, l’instabilité faible, on est tout en bas de la matrice de de et on est sur des besoins qui sont stables, on s’attend pas de surprise. la dépendance c’est déjà maîtrisé et que on peut on peut on sait qu’elles vont pas bouger avec le temps. des risques contrôlés et là, on peut effectivement confirmer un choix une orientation vers un prédictif. qui marche très bien dans ces cas-là euh si on cherche un peu dans l’incrémentalité. Le niveau moyen, on va être sur des périmètres qui vont qui vont bouger, sur lesquels on s’autorise à on sait qu’on a besoin, on sait déjà qu’on a besoin de s’adapter au fil du temps sur les sur les sur la rotation ou là où les priorités vont potentiellement changer d’une période à l’autre et où il faut s’attendre à des imprévus fréquents. Donc on va travailler ensemble. Et du coup là, la aussi avec un peu plus de d’attention sur la boucle de feedback et et sur le sur la bien la bonne finition de chacun on va pouvoir répondre, le prédictif le prédictif peut peut s’appliquer aussi

le le flow.

Le flow là est plus indiqué puisque justement le faut s’adapter au fur et à mesure des événements qui se qui se pose. Et quand on est très fort et ben en instabilité là, il faut aller vraiment l’épuiser dans dans les éléments qui sont pour faire de la découverte et en même de du fait de faire un pas à la fois et de travailler énormément sur le prochain pas presque plus que sur ce qu’on vient de faire. Et là, on va plutôt miser sur euh les approches exploratoires, les outils qui nous apportent de l’exploratoire et de la gestion de chaîne critique.

Et donc le dernier paramètre, ce sont les contraintes, ce fameux paramètre extrinsèque. Où là, on a sur le gradiant le plus faible euh bah voilà, des des des contraintes qui sont sur un produit qui est plutôt autonome, de la petite maintenance, une R&D qu’on arrive encore à à réaliser localement, des API qui sont découpées. Ici on est sur des outils plutôt autour du prédictif, de la agile, éventuellement du flow. Euh sur tout ce qui va être dans une une contrainte moyenne, ici on va avoir quelques dépendances éventuellement, on va avoir peut-être un digital associé à un Legacy qu’il va falloir faire manœuvrer, des chemin simple, on va avoir des fournisseurs qui sont présents mais qui apporte quand même un certain niveau de flexibilité notamment contractuelle, une régulation qui peut être encore assez assez légère à gérer. Ici les outils qui vont nous éclairer pour mener à bien cette cette initiative sont plutôt ceux de l’hybride et puis enfin sur des contraintes fortes. Euh voilà, avec euh des contrats rigides, on connaît, avec des des fournisseurs qui parfois empêchent de de manœuvrer correctement, des comités obligatoires, une régulation très importante, des goulées d’étranglement autour notamment de la disponibilité d’experts ou des jalons imposés. Ici, le prédictif et la chaîne critique sont sûrement des des meilleurs réconç pour ces problèmes. fait que au bout du au bout de cette de ce court raisonnement un on se retrouve sur un profil méthodologique un profil d’apport de de besoin méthodologique. et c’est ce qu’on voulait arriver, on voulait pas arriver sur un coup de stab d’un niveau donné la bonne méthode. mais ça va ça nous a permis de avoir un panel plus lucide sur nos besoins méthodologiques à assembler. un peu comme une une palette, une palette de de couleur dont on parlait tout à l’heure avec la métaphore de la palette. Donc comme une composition. essais une composition dans lequel vous allez aller piocher vos ingrédients, vos assaisonnements, votre qui vont faire la différence en regard de votre caractéristique de nature de nature de travail.

Et du coup pour suivre, on a essayé de cracher le truc. Exactement. Donc on a craché avec deux cas qu’on illustre Briux et moi qui sont des cas réels, des cas vécus. le premier cas sur la refonte d’un cœur métier assurantiel pour ceux à qui ça parle peut-être le moins dans le secteur de l’assurance traditionnellement le SI cœur de métier est souvent un gros monolithe pour les de l’assurance, un monolithe développé dans des technologies anciennes pour celles qui ont investi et justement se sont engagées dans des projets de refonte. souvent on parti sur des refontes basées sur du progiciel. Euh donc dans ce genre de contexte, typiquement si on fait l’exercice de s’appliquer l’outil diagnostic qu’on vient de vous présenter, sur un niveau d’incertitude, ben on va être sur des technologies qui sont relativement bien cadrées puisque souvent comme on fait une refonte plutôt dans un contexte project, qui a souvent été d’ailleurs déployé et redéployé de nombreuses reprises sur des différents clients. Euh on va avoir des résultats qui sont très reproductibles puisqu’on l’a déjà fait plein de fois. On a des besoins métier qui sont clairement établis. On repart de quelque chose qui existe, on rentre dans un nouveau système, même des produits qu’on sait où on veut aller. En terme d’instabilité, on a par contre, de nombreuses dépendances, sont des secteurs de métiers sont interfacés et interconnectés avec énormément de systèmes d’information interne mais externes à l’entreprise avec des partenaires des fournisseurs. Euh on a euh un périmètre qui reste relativement stable malgré tout et donc un niveau d’instabilité relativement moyen. Et enfin sur les contraintes, là en revanche, on est sur des contraintes avec une régulation très forte, le secteur assuranciel comme le secteur bancaire sont souvent des secteurs dans lesquels on confronte un régulateur qui vient auditer régulièrement, bah le système d’information, les attaques qui sont produites, les reporting financiers et donc il faut être capable de pouvoir assurer ce ce cette capacité à se raccrocher à cette régulation. Euh on a un Legacy souvent qui va devoir être géré en double run avec le nouveau système d’information qu’on est en train d’installer avec euh bah des des périodes de transition pendant lesquelles on aura les deux systèmes d’information qui vont cohabiter, des migrations à réaliser, des synchronisation de données, des contraintes quand même assez importantes. et puis souvent on est quand même dans les contexte avec des rares parce que le temps passant et les experts métier en particulier et les experts techniques sont partis le naturel, retraite, départ de l’entreprise fait que on a pour le coup à devoir composer avec des qui va devoir falloir mobiliser un. Euh et là bah le le niveau d’assemblage que nous on a on a structuré hein en utilisant notre outil de diagnostic. C’est plutôt un assemblage avec un gros prédictif pour pouvoir notamment sécuriser les jalons réglementaires importants dans le cadre du projet de refonte, le fait de tenir l’échéance ou le raison d’un certain nombre de rapports officiels la code des comptes au régulateur officiel qui qui sont liés au secteur. De l’agilité un peu plutôt pour les périmètre qui sont non critiques. On va dans ce genre de projet souvent avoir de un développer plusieurs outils en parallèle de ce système d’information pour le cadre d’une refonte qui nous permet de pouvoir enrichir le périmètre fonctionnel du logiciel et ces outils là peuvent potentiellement être développés plutôt en agilité. c’est que on a pour le coup à devoir composer avec des expertises qu’il va devoir falloir mobiliser en Agile. Euh et là, bah le le niveau d’assemblage que nous on on on a on a structuré, hein, en utilisant notre outil diagnostique, est plutôt un un assemblage avec un cadre prédictif pour pouvoir notamment sécuriser les jalons réglementaires importants dans le cadre du projet qui se raconte. Le fait de tenir l’échéance de besoin d’un certain nombre de rapports officiels à la compte tout le monde, au régulateur officiel qui sont euh liés au secteur. De l’agilité en ter, plutôt pour les paramètres qui sont non critiques, on va dans ce genre de projet souvent avoir développer plusieurs outils en parallèle de ce système d’information. pour le le cadre d’une refonte qui vont permettre de pouvoir enrichir le périmètre fonctionnel du policiel et ces outils-là peuvent potentiellement être développés plutôt en agilité. Euh, de l’hybride pour la coordination et les dépendances. Là, c’est ce qu’on voit en plus en ce moment chez un de nos clients euh où on est sur ce type de refonte plutôt dans un dans une approche juste à surfa, juste à présenter. Et puis de la chaîne critique, notamment pour la gestion de la capacité des experts qui sont relativement euh réduits et pour lesquels il va falloir comment on peut pouvoir composer dans le cadre du donné. Donc voilà, un cas qu’on a tenté de rendre le plus concret possible au travers de cette cet outil diagnostic et qui permet de pouvoir illustrer comment grâce à quelques éléments de de réflexion, on peut imaginer se lancer dans un projet de ce type là, sans être dogmatique avec une approche, on va dire on va dire par Sophie. Euh ou euh qui soit pour le coup plus adapté et mieux ajusté en fonction des spécificités du contexte en terme de contraintes, de stabilité et de certitude. Euh ou euh qui soit pour le coup plus adapté et euh et et mieux ajusté en fonction des spécificités du contexte en terme de contraintes, de stabilité et de certitudes. Et on voulait vous partager ce deuxième exemple. euh qui a un peu rétro-conçu, euh pardon. euh qui a un petit peu rétro-conçu, c’était une adaptation d’une plateforme de Git. euh transport. euh et modernisation euh c’était purement et simplement euh de de de mettre en place le paiement euh par mobile, le paiement euh donc avec la mobilité. Euh, et dit comme ça, euh ça a l’air simple, euh mais en fait, quand on fait l’exercice, en fait, euh on est très très haut sur l’incertitude parce que euh c’est que les ces technologies étaient complètement nouvelles. Et une fois que c’est c’est annulé là où ça marche pour le nous, il faut que ça a mis très très longtemps euh à à accoucher. Notamment parce que voilà, les technologies étaient nouvelles pour le le le secteur de de la biotique et de et euh de transport, euh cité, que euh il y avait énormément de device à faire rentrer dans la danse sur cette techno. que le legacy était extrêmement complexe, on se rend compte de la complexité de la biotique. Euh en France entre la RATP, la la SNCF et tout ce qui se partage, que c’est très ancien, que c’est du couche de couche euh des us sur les autres, euh et que pour certains endroits l’expertise elle-même a été perdue. Donc on est assez haut sur l’incertitude. On est plutôt bas sur la stabilité parce que on savait exactement ce qu’on voulait faire et on voulait juste que ce soit possible. Euh, on n’était pas en train d’explorer, de se demander comment qu’est-ce que veulent les gens et euh qu’est-ce qu’on va faire pour leur faire plaisir. On voulait faire ça et ça seulement. Euh, et que la technologie était stable. Nos chers partenaires euh des des grands des grands manufacturiers de de devices euh était euh était là et on a sur là ça a marché et pas d’autres choses. Par contre, on était euh on rigolait pas en terme de contraintes parce que justement, ces chers partenaires euh sont tous des systèmes propriétaires euh qui ne laisse pas faire ce qu’on veut euh n’importe où et c’est même dans les processus de déploiement à cause de leur rythme euh auquel il faut bien se se confirmer. Et il y a le cadre légal, parce que imaginez les conditions générales de vente de la biotique d’il y a un an, les uns sur les autres sur plusieurs dizaines d’années, euh de droits associés, euh tout pour cela. Donc c’était euh c’était un cadre qu’il fallait vraiment euh du moins réexplorer. mais en tout cas, être être fidèle et le tout avec un interopérabilité euh radicalement inévitable parce qu’il fallait que ça continue à marcher par tout ça marcher de. Et du coup on est sur un cas 1 4 et euh le cas d’incertitude nous oriente plutôt euh plutôt vers du euh du du de l’hybride euh. exploratoire parce qu’il fallait avancer un petit pas. Euh le cas de contraintes nous orientait plutôt vers du vers du prédictif parce que il fallait mettre en œuvre de grandes phases de réappropriation euh du cadre légal et de de réduction de requalification de comment ça fonctionne qui doit payer quoi un peu partout. Et euh, et de la rentabilité à un, et bah ça, pour tous les périmètres qui étaient éclaircis en terme de tech et en terme de euh et en terme de de cadre. Euh, fonctionnel et l’on va faire, on a agi en agi en empirique. C’est d’ailleurs cette agilité qui a été d’abord mis en place. Et après, on a rajouté de l’exploratoire et après, on a rajouté du prédictif. Là, je vous le fais rétro de belle rétro-conçu parce que en tout franchement, la théorie des des outils de chaîne critique aura été très utile à l’époque. Parce que euh, il y avait des expertises rares, à la fois côté patrimoine Legacy et à la fois euh côté nouvelle stack technique des partenaires, qu’ont euh, qui nous ont créé beaucoup de problèmes en terme de fluidité de travail et euh, probablement s’il on avait pensé à ça euh, à cette époque-là, ça se serait pour nous mieux coûté avec ce ressource euh ce ressource qui euh qui disputa un petit peu avec tout ça.

Donc, on était content que ça fonctionne. Euh on avec toute la lucidité et toute la l’humilité, on a regardé est-ce que ça fonctionne sur nos vrai vie. à la fois du du de l’actuel et euh et du du rétro expérience et euh ça nous a effectivement euh éclairé donc on voulait vous partager comme ça.

Parce que euh, parce que du coup, voilà, c’est là que là qu’on voulait atterrir, c’est que on a des outils diagnostiques, on a des outils simples sans passer des stères à des analyses et euh et et des et des conceptions, et ben on peut en toute lucidité et avec euh avec assez de 3 heures. déterminer si effectivement le flux euh va nous sauver ou va nous faire mal. Si le prédictif va nous freiner ou va nous sauver. S’il faut quelque chose d’autre, vous ouvrez ouvrez les gens on ouvre nos chakras pour quelque chose que c’est le grand pont à Gifau euh. ou du phasing euh carrière un peu archaïque et des trucs des méchants, et ben, avec un diagnostic relativement simple, ça permet de d’arriver à ce qu’on veut faire.

Et donc, aujourd’hui, l’assemblage et la customisation ne sont plus des coups prévus. C’est une condition qu’on voulait vous partager pour terminer cette cette session.

euh, ça devient la matière fact. Alors, je vais je vais vous partager un un retour qu’on qu’on a eu juste la semaine dernière sur un de l’équipe qui était au set chez un à Amsterdam. Euh jusqu’à le Jack lui-même, il y a déjà plusieurs années dans des conférences, l’a partagé le fait que appliquer by the book, le framework, en il se trouvait outre mesure de questions sur est-ce que c’est bien de le faire sur telle périmètre, est-ce qu’on a les critères qui permettent de pouvoir y aller, euh vient introduire comme nouveau principe dans le développement du framework. le fait que la customisation, la spécialisation à l’environnement spécifique dans lequel on veut le le déployer est devenu une nécessité. Euh donc, c’est pas le partie de dire que c’est bien, c’est juste un constat qu’il faut rajouter en plus, c’est que même les grands acteurs euh des des frameworks tel qu’on les connaît euh depuis quelques années, sont en train de pousser à la personnalisation à la spécialisation. Sachez lire la nature du travail, c’est ce qu’on a essayé là pendant cette séquence de faire avec vous au travers de cette de ce diagnostic, c’est composer votre boîte à outils parce que, encore une fois, votre boîte à outils est aussi large que le flow l’agit une fois qu’on. Cette boîte à outils, elle est pas tant pleine d’outils que pleine de capacités. Euh dont justement un l’objectif, c’est de jouer avec. Ne posez pas une banalité, c’est le discernement qui va vous permettre de piocher pas outil par outil. c’est le discernement qui va vous permettre de piocher pas outil par outil, mais de quoi vous avez qu’est-ce que vous êtes capable de faire avec cette boîte à outils, de gérer des contraintes, de gérer euh des instabilités, de gérer euh le fait de devoir découvrir au fur et à mesure ce qu’on a en train de faire, euh de gérer des grandes choses. qui font qu’on pose avec euh dans l’en Agile euh des phases d’instruction qu’on qu’on inscrit plus vite. parfois il faut simplement mettre des phases et se faire correctement. Euh, donc, c’est la nature du travail qui doit à notre sens guider votre choix, euh à la fois dans les les picking de votre boîte à outil et à la fois dans quelle partie de l’outil vous allez l’assembler avec quelle autre partie de l’outil. à la fois dans les les picking de votre boîte à outils et à la fois dans quelle partie de l’outil vous allez l’assembler avec quelle autre partie de l’outil. Euh, soyez des compositeurs. C’est ce qui doit être marrant maintenant euh en 2026, on est plus à travailler avec des frameworks, on doit faire des des assemblages, des partitions, des compositions, un peu comme un un chef d’orchestre euh qui va qui va mettre des objets, qui va mettre des des instruments. vous savez les uns des autres euh et ou alors à l’instar d’un d’un d’un peintre qui va ajouter euh qui va faire sa composition avant de se mettre à peindre son œuvre.

Je m’appelle Benoît Molion, je suis partenaire chez Sopra Steria Next et je suis en charge de la tribu Agile and Product. J’interviens chez mes clients avec mon équipe pour les accompagner dans leur transformation, la mise en place de modèles opérationnels, le déploiement des pratiques Agile, de l’agile à l’échelle, des outils du Product management.

Et je suis Benoît Le Marrec, senior coach Orga euh au sein de cette très gentille, très sympathique équipe. Et donc, comme on vous le partageait en introduction euh avec Benoît tout à l’heure, ici, je pense qu’on ne vous a pas raconté quelque chose de radicalement nouveau, de disruptif. L’objectif était surtout euh et c’était les discussions à l’avant avec l’organisation de la flowcon qui nous ont amené à cette séquence de de de présentation euh plutôt d’ouvrir le débat euh d’échanger avec vous sur comment dans votre organisation aujourd’hui sont déployés ces outils, ces méthodes, ces approches. Est-ce qu’elles se font de manière dogmatique? Est-ce que vous-même vous êtes rentrés dans une logique de personnalisation, d’adaptation? Quels sont les éléments que vous retrouvez peut-être en miroir de la présentation qu’on vient de vous faire de notre outil diagnostic? Euh, c’est là qu’on voulait vous emmener euh pour cette séquence, pour finir euh sur euh la la dernière euh dernière partie de cette présentation. Et on avait un petit peu aussi envie de redorer un peu le blason du prédictif en toute franchise parce que on observe sur le terrain que on a besoin de lui redonner un peu de de de rigueur théorique euh et de facing et du coup ça arrive euh et d’une vision plus large que ce à quoi on s’attaquait d’habitude. Donc on était content de vous partager.

Vous voulez des questions?

Des réactions plutôt.

des réactions, des retours d’expérience, euh voilà. On est ouvert au débat. On est venu aussi pour ça.

pour pour tout le monde.

Euh, moi j’ai j’ai quand même une question euh par rapport à votre grille, euh savoir ce qu’il y a derrière le flow, euh parce que si le dit euh, c’est une ban. Euh, pour moi cette valeur, c’est une valeur et dedans, il y a trois paramètres notamment. que là vous faites la distinction. J’ai l’impression qu’on n’a pas la même distinction sur enfin la grosse distinction sur la vôtre qui est de continuer ici et on verra après ce que cette présentation apporte.

Je vais la serrer. Alors, euh on cette famille, on l’a on l’a on a on a décidé comme étant celle qui va essayer de tout ce qui fait tout ce qui est agile euh par opposition à tout ce qui est plus d’être dans le découpage dans l’ale. euh dans la mentale un peu radicale de quoi qu’on se passe quoi qu’on se passe, de faire un pas après l’autre. Euh on a voulu mettre dans cette famille tout ce qui permet de de de voir. de voir toutes les choses comme un flux continue euh du de travail et de valeur, mais tout le monde n’y arrive pas à valeur et tout le monde n’a pas besoin de d’être radicalement en valeur. On est en on on a cette c’est comme ça qu’on a juste fait.

C’est le concept qu’on a dans ce cas.

Merci pour ce partage, assez assez clair et euh et très utile. J’avoue, euh je suis à Orange et euh euh différentes organisations qui sont en train et euh on a tout le temps euh en en projet, en projet, en projet. Bref, il y a un peu de tout quoi.

Voilà.

Voilà, il y a il y a des retours arrière, on arrive et et euh et quand il y a un retour arrière, on peut dire, bah en fait euh ça a marché à peu près, mais euh. finalement euh en fait on a fait un retour arrière pour certains était de de de reconduire l’accompagnement. Et et euh finalement ce qu’on a gardé c’est l’esprit agile. Et et euh finalement ce qu’on a gardé c’est l’esprit agile. Le esprit euh est et possible. Donc je voulais juste partager ça, euh et euh en terme de questions après mon partage, j’en ai droit.

Euh, c’est en fait intéressant sur le pay, comment on fait coexister les différentes expertises euh même dans un même projet, dans ce que vous avez dit de prédictif, l’agile et le et le produit par rapport. comment on fait en fait, en fait pour diriger les différents périmètres et comment comment on actionne aussi ces différents périmètres.

n’a n’a pas forcément de recette machine. dans ce qu’on a vu quand euh on voit cette à la maison, on vient de plus en plus à un à un operate modèle euh c’est un peu le mot qui a été à la mode pendant un temps. maintenant on parle de product operate model, enfin tous les les termes de type modèle opérationnel, souvent sont très très en introduction de la et on trouve un fil directeur qui est celui qui a été fixé dans la définition du modèle opérationnel et puis on s’y tient, on se coûte quel que soit l’endroit où on va le mettre en place. Aujourd’hui, moi dans des organisations j’ai accompagné, j’en ai une en fait dans un grand assureur français euh qui a défini un modèle opérationnel, même si c’est un modèle opérationnel qu’on a accompagné dans la définition du modèle opérationnel, mais avec une condition de bête départ qui était que le déploiement de ce modèle opérationnel avait un déjà, c’était conscientiser que il y a un investissement à la transformation et que il n’était peut-être pas pertinent d’investir partout. Aujourd’hui, moi dans des organisations j’ai accompagné, j’en ai une en fait dans un grand assureur français euh qui a défini un modèle opérationnel, même si c’est un modèle opérationnel qu’on a accompagné dans la définition du modèle opérationnel, mais avec une condition de bête départ qui était que le déploiement de ce modèle opérationnel avait un déjà, c’était conscientiser que il y a un investissement à la transformation et que il n’était peut-être pas pertinent d’investir partout. déjà, c’était conscientiser que il y a un investissement à la transformation et que il n’était peut-être pas pertinent d’investir partout. Et que par ailleurs, il avait un choix conscient aussi de ne pas vouloir tout transformer en disant, moi, à la cime, dans les 3 ans qui viennent, je veux qu’il y ait au moins peut-être au moins 30% de l’ensemble des périmètres des qui soit passé en mode produit. C’était le le point de départ. Sur le reste, c’est assumer complètement de continuer de travailler soit en cyclen V, soit dans certains cas sur de l’agilité j’ai envie de dire de base à la maille Scrum, soit sur certains grands programmes qui continuent de tourner, qui tournent bien aujourd’hui en safe, de conserver du safe. Sur le reste, c’est assumer complètement de continuer de travailler soit en cyclen V, soit dans certains cas sur de l’agilité j’ai envie de dire de base à la maille Scrum, soit sur certains grands programmes qui continuent de tourner, qui tournent bien aujourd’hui en safe, de conserver du safe et de de continuer de faire coexister euh une autre complexité, c’est moins dans la mise en œuvre des outils que vous nous avez partagé, mais c’est tout dans la gouvernance, ça trouve le problème. Et là c’est comment je gère ma gouvernance projet, aujourd’hui, agile. les les trois euh qu’on a partagé euh en, euh là j’ai pareil, il y a pas de recette. ça nécessite quand même un un gros travail de de de coconstruction avec les équipes qui qui va être PO, tout ce qui va être Product owner, tout ce qui va être Product manager pour arriver à définir un modèle de gouvernance qui s’a se passe à l’au aux contraintes des plus fermes, ce qu’on trouve à prédic, mais aussi qui donne la souplesse et l’agilité dont on a besoin quand on est sur du sur de l’agilité pure. mais aussi qui donne la souplesse et l’agilité dont on a besoin quand on est sur du sur de l’agilité pure. Et moi, j’ajouterai que euh tous les endroits où euh où on a fait accoster, on a assemblé effectivement de ce qu’on dit souvent Agile par Agile, euh. c’est très souvent des endroits où on a réussi à euh factualiser et euh j’ai accepter la décorrélation entre le rythme nécessaire pour savoir ce qu’il faut faire et le rythme nécessaire pour le faire. Euh, et parce que autant l’agile que le grand pont postulent facilement que euh c’est forcément on peut forcément mettre tout ça à la même vitesse. Euh on décide ce qu’on va faire, on le fait et on continue. Et le plus souvent dans les dans les dans au moins en tout cas dans les grands groupes, dans les groupes un peu complexes qu’on qu’on rencontre, on se rend compte, on se rend compte que c’est c’est souvent beaucoup plus compliqué. En tout cas, c’est suffisamment différent de être sûr de même si c’est un petit bout. On se rend compte que c’est c’est souvent beaucoup plus compliqué. En tout cas, c’est suffisamment différent de être sûr de même si c’est un petit bout, ne serait-ce que déjà le découper, ça prend beaucoup de temps que là dans la conscience collective. Et de décider quel est ce petit bout là, ça prend aussi euh souvent beaucoup plus de temps que euh que le rythme qu’on va faire à la fin de tout. Du coup déjà, c’est c’est souvent une sorte de prise de conscience qui finissent par raccoster des des équipes Scrum avec du phasing un peu prédictif qui vont nous permettre de de prendre de de d’assainir l’environnement autour d’une équipe et de préparer les choses et de de faire un de mettre en place le fait que ces deux rythmes. Du coup déjà, c’est c’est souvent une sorte de prise de conscience qui finissent par raccoster des des équipes Scrum avec du phasing un peu prédictif qui vont nous permettre de de prendre de de d’assainir l’environnement autour d’une équipe et de préparer les choses et de de faire un de mettre en place le fait que ces deux rythmes vont être obligé de s’aligner euh sans être les mêmes forcément.

Bonjour. Euh, merci beaucoup pour cette présentation. J’ai trouvé ça très intéressant et très stimulant pour les décideurs, pour les objectifs euh des décideurs, pour les chertes, pour les partenaires. Euh, donc euh, de mon côté, euh, j’ai une question par rapport à ça. Est-ce que c’est uniquement pour la transformation que vous allez avec vos équipes et vous accompagnez des partenaires? Ou est-ce que c’est aussi sur juste un petit projet au début et après on se rend compte qu’il y a des choses à faire en transformation? Et euh pardon. Ah, c’est pas mal aussi.

Ouais. Ouais, et parce que c’est souvent des des cultures qui sont de de de à faire un de faire de fête euh un nouveau ou un bordel un rangé. Euh et euh du coup ça ça demande une maîtrise presque plus dans dans dans dans le déploiement culturel et dans la dans la connexion entre les gens euh que une expertise méthodologique euh. ou alors on l’intègre cette méthodologique ses aspects dans le systémique des humains et et des transitions des transitions de transformation. Mais oui oui, c’est c’est de vu que c’est simplement un truc qui qui en fait entre guillemets oblige les gens à se être reconnus pour leur rapport de savoir-faire. de vu que c’est simplement un truc qui qui en fait entre guillemets oblige les gens à être reconnus pour leur rapport de savoir-faire euh dans un même objectif. On a trouvé que c’était déjà quelque chose qui apportait un peu de réguler sur le sur le fait de mettre du monde plusieurs corps de métiers euh et corps d’expertise autour de la table et justement nécessitant souvent une autre expertise pour faire que tous les gens aient le pas.

Vous avez bon? Ah, merci beaucoup déjà pour ce tout.

Euh, je voulais savoir euh dans les équipes, euh c’est qui euh prend le rôle de faire le diagnostic ou euh et du coup de peindre la solution. Est-ce que c’est dans l’équipe ou est-ce que c’est à travers l’équipe?

Alors l’imagination c’est souvent imaginé sous d’abord avec euh c’est pour ça que c’est déjà aussi, j’ai apporter le les exemples le rétro plutôt dans le dans le dans un gros patron, un gros patron qui a accepté la proposition d’un gros fournisseur pour dire on va faire ça en Agile avec des nœuds. Donc c’est souvent là que ça se joue parce que une fois que ça sort de pièce euh c’est plus euh c’est plus ils ont déjà en premier lieu euh c’est souvent dans ces grandes décisions pré-structurant. Mais pas forcément tout. Je vais le dire avant mais je suis complètement aligné, c’est-à-dire que aujourd’hui le constant qu’on fait, ça reste quand même que le choix est fait très tôt à un instant euh stratégique pour un entreprise. soit dans le démarrage d’un grand programme, où là on va avoir décidé d’une méthodologie très en amont. parfois même c’est le fournisseur qui comme le cas que je donnais tout à l’heure avec le client dans la défense qui amène ça sur la table comme quelque chose d’indiscutablement essentiel pour la réussite du projet. qu’on voit les impacts que ça peut générer. Euh, soit dans les programmes, soit de transformation d’organisation euh au sens encore une fois, de d’un client qui décide de définir un modèle opérationnel, qui le fasse en son nom, ou le plus souvent en se faisant accompagner euh. ou le plus souvent en se faisant accompagner euh et là pour le coup, c’est aussi notre rôle de pouvoir apporter ce genre d’outil euh pour avoir un angle d’analyse du déploiement qui soit pas dogmatique encore une fois, mais qui soit un peu outillé et de d’éviter de d’avoir quelque chose qu’on fait de manière un peu mécanique. et là pour le coup, c’est aussi notre rôle de pouvoir apporter ce genre d’outil euh pour avoir un angle d’analyse du déploiement qui soit pas dogmatique encore une fois, mais qui soit un peu outillé et de d’éviter de d’avoir quelque chose qu’on fait de manière un peu mécanique. Pour autant, justement le fait de d’apporter un minimum d’outillage, euh l’objectif c’est aussi comme je vous dis de dire euh que euh on va dire euh les les consultants, euh les coachs ou les les accompagnants organisationnels, après cette décision, puissent peut-être réfléchir un peu plus enfin, et le plus de plus un peu plus outils que le feeling. ou les gars, vous avez beau avoir décidé ça de tout en haut, euh il y a là là et là, ça va pas le faire. Euh donc l’idée c’est aussi de de de de se de soutenir un petit peu pour nourrir ce genre de de de protocole euh à des moments clés de de déploiement, euh d’être capable de challenger euh des décisions qui ne le seraient pas juste avec un petit feeling euh d’un coach parti qui dirait non les gars, on va pas faire d’agile ici parce que c’est pas en fait utile. Euh voilà, c’était aussi un l’idée de de d’avorer un peu euh des des capacités à se à se questionner, à questionner des décisions qu’aurait été prises un peu vite à partir d’un. Bravo messieurs. Merci beaucoup. Merci beaucoup. Euh voilà, c’était aussi un l’idée de de d’avorer un peu euh des des capacités à se à se questionner, à questionner des décisions qu’aurait été prises un peu vite à partir d’un. Bravo messieurs. Merci beaucoup. Merci beaucoup. Merci beaucoup.