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[00:00:00] Euh, merci de m'avoir réinvité. Euh, je crois que la dernière fois que j'ai fait une présentation lors d'une conférence, c'était en 2018 à Flowcon.
[00:00:08] Euh, ma présentation portait sur ce que j'avais appris jusqu'à ce point, qui concernait principalement comment faire évoluer l'agilité ? Comment faire fonctionner l'agilité au-delà de l'équipe ?
[00:00:17] Euh, depuis, je n'ai pas fait de présentation, et cette présentation est vraiment sur ce que j'ai appris depuis. Beaucoup des idées que je présente ne sont peut-être pas des connaissances communes dans la communauté. Et donc ce que j'ai fait, c'est que dans le programme, il y a un lien vers une page où vous pouvez trouver les miettes de pain, vous pouvez trouver les choses que je laisse derrière moi parce que, euh, je n'ai pas résolu la plupart des problèmes que j'essayais de résoudre et j'aimerais vraiment que vous en soyez conscients. Donc, cette présentation portera sur les problèmes plutôt que sur les solutions.
[00:00:55] Vous verrez qu'il y a un système Kanban sur scène. pour quatre chaises.
[00:01:03] Quand la dernière chaise est pleine, c'est là que la discussion se termine. Et la première chaise sur scène est pour le flux de valeur. Oui, c'est pour les personnes qui travaillent à la construction du système logiciel. Alors, juste pour vérifier le public. Donc dans le flux de valeur, il y a les développeurs, des développeurs ? Des testeurs ?
[00:01:26] Des analystes d'affaires ?
[00:01:29] Euh, des architectes, des responsables produit. Oui. Donc, cette première partie est vraiment pour vous. Euh, nous avons un problème en TI. Et la façon dont je vais l'expliquer est d'utiliser quelque chose appelé la cartographie de maturité. Alors, qui est familier avec la cartographie de Wardley ? Oui, donc nous avons la cartographie de Wardley, vous êtes familier avec cela. Alors, la cartographie de Wardley, ce que nous faisons, c'est que nous prenons le flux de valeur, nous plaçons la valeur livrée au client en haut, puis nous montrons toutes les étapes de livraison de cette valeur, tous les composants du système. Et ensuite, nous montrons la maturité de ces composants en termes de fiabilité au sein de la communauté. Chris McD et Mark McGregor ont étendu cela à ce qu'on appelle la cartographie de maturité, et Mark, je crois, a fait une présentation à Flowcon pendant le COVID à ce sujet. Ce qu'ils ont fait, c'est qu'ils ont introduit la théorie de la pratique sociale. Et ce que fait la théorie de la pratique sociale, c'est qu'elle examine les pratiques, mais elle les examine du point de vue du sens de la pratique ou de la valeur de la pratique, mais aussi, euh, du matériel, des outils que vous utilisez. Et ils ont fait de même, ils ont cartographié la maturité de ces pratiques. Et donc, ce qui se passe, c'est qu'une nouvelle pratique commence avec de la valeur pour le praticien. Oui, donc la personne qui fait le travail voit un problème et elle pense que ce serait vraiment bien de le faire. Alors, parlons du refactoring. Oui. Donc, au début, les gens disaient : 'On a un problème parce qu'on écrit du code et personne d'autre ne peut le comprendre.' Donc, ce que nous devons faire, c'est rendre le code facile à comprendre pour les autres. Donc, il y avait une valeur que nous appelions 'refactoring'. Et au début, à la genèse de cette idée, ils mettaient au point les pratiques et cherchaient comment les faire. Puis, une fois qu'ils avaient compris comment le faire, ils partageaient cette idée dans des endroits comme celui-ci. Et des gens comme vous dans le public entendaient ces idées et vous mettriez en œuvre la pratique, mais il n'y avait pas d'outils pour cela à ce moment-là. Et donc, ce que vous feriez, c'est que vous utiliseriez les outils existants que vous aviez pour réaliser cette pratique. Donc, vous utiliseriez la recherche et le remplacement pour faire du refactoring, pour faire des renommages. Ce n'était pas génial, mais il y avait une énorme valeur à ce stade pour le praticien. Maintenant, ces pratiques étaient considérées comme précieuses. Oui, les gens ont réalisé que le refactoring était une bonne chose. Et donc, finalement, ce qui s'est passé, c'est que nous avons eu un outil.
[00:03:53] Maintenant, ce qui est intéressant avec l'outil, c'est qu'il est précieux pour l'organisation, mais il dévalorise en fait les pratiques et les praticiens d'une certaine manière.
[00:04:02] Et ce que fait cette étape, c'est qu'elle retire ces pratiques des praticiens et les met dans l'outil, afin que les personnes sans l'ensemble complet de compétences puissent faire ces choses. Ce qui est vraiment intéressant, c'est que, et je ne sais pas si certains d'entre vous ont été impliqués dans ce genre de choses, mais les organisations ont tendance à penser que si nous mettons en œuvre l'outil, nous obtiendrons la pratique. Oui. Alors, si vous avez vu IntelliJ être implémenté où tout le monde est vraiment excité parce que tout le monde dit, eh bien, nous ne pouvons pas refactoriser tant que nous n'avons pas l'outil, alors ils introduisent l'outil. Combien d'entre vous ont vu la représentation parfaite d'un projet en cascade dans Jira ?
[00:04:44] Nous avons vu ces choses. Nous avons un problème parce que notre IA est arrivée. Et elle est arrivée ici.
[00:04:53] C'est un outil. C'est un outil sans problème à résoudre et c'est un outil sans ensemble de pratiques. Et ce que les gens dans cette pièce doivent comprendre, c'est, vous êtes les personnes qui doivent nous ramener au début de ce processus et développer un ensemble de pratiques, comprendre la valeur qui peut être débloquée. Mais nous devons ramener la conversation ici afin que la conversation ne porte pas sur l'outil, la conversation porte sur la pratique et la valeur qui sera livrée par l'outil. C'est donc la première partie du problème que nous avons.
[00:05:30] La seconde est liée au concept de Jeffrey Moore, « Crossing the Chasm » (Traverser le gouffre). Alors encore une fois, combien d'entre vous sont familiers avec cela ? C'est donc un modèle de marketing informatique très courant, où nous avons les premiers utilisateurs qui sont les premières personnes à le faire et qui sont très enthousiastes et prêts à tolérer des produits imparfaits. Puis, lorsque le produit est perfectionné, nous avons la majorité précoce, ce sont les gens qui se lancent parce qu'ils voient la valeur évidente. Ensuite, il y a la majorité tardive, les gens ne le font que parce que d'autres le font. Et puis nous avons les retardataires, les gens qui ne veulent vraiment pas le faire. Ce sont eux qui demandent à McKinsey de gérer leur transformation agile.
[00:06:09] Ce que l'on sait depuis longtemps, c'est qu'entre les premiers adopteurs, les personnes qui le font vraiment pour leur propre valeur, et la majorité précoce qui introduit l'outil, il y a un gouffre. Oui, et c'est là que l'idée de Jeffrey Moore de franchir le gouffre entre en jeu, et c'est notre principal objectif. Mais ce que j'ai vu dans les communautés autour d'Agile, Lean et Flow, etc., c'est qu'il y a en fait deux communautés. Oui. Il y a cette communauté de solutions qui est axée sur la vente de choses, mais il y a aussi une communauté ici qui est axée sur la résolution de problèmes. Oui. La communauté des besoins, je l'appelle ainsi. Ce sont ceux qui essaient de satisfaire les besoins des organisations dans lesquelles ils travaillent. Ils essaient de résoudre les problèmes des organisations dans lesquelles ils travaillent. Et puis, ce sont les gens qui se parlent pour savoir comment faire cela. Contrairement aux solutions de la communauté où les gens disent : 'Voici une solution que vous pouvez implémenter qui résoudra vos problèmes.'
[00:07:09] Maintenant, ces deux communautés ne sont pas
[00:07:13] en quelque sorte distinctes, elles sont très vagues. N'aimez-vous pas cette diapositive ?
[00:07:18] C'est littéralement ma diapositive préférée que j'aie jamais faite.
[00:07:23] Euh, et ce que j'essaie de montrer, c'est que ce n'est pas qu'il y ait quelque chose de très défini, mais que ces communautés se chevauchent massivement, mais il s'agit vraiment de savoir quel est l'objectif de ces communautés et quels sont les comportements que nous observons. Et quand nous regardons cela, ce que nous pouvons voir, c'est que dans la communauté des besoins et les solutions, dans la communauté des besoins, nous avons des conversations de pair à pair, nous avons des gens qui se parlent, un peu comme ce que le 'meet you' disait plus tôt. Contrairement aux solutions de la communauté, nous avons des leaders. Nous avons l'apprentissage contre la vente. Nous avons des discours d'ouverture qui sont nouveaux et bruts avec des idées intéressantes, ou ils sont prononcés par une personne célèbre dont vous avez entendu parler et ils sont peaufinés. Où la conversation a-t-elle lieu ? La conversation se déroule-t-elle dans le couloir ou dans la salle de classe ? Dans la communauté des besoins, nous avons des praticiens. Nous avons des gens qui essaient de résoudre des problèmes dans leur entreprise. Dans la communauté des solutions, nous avons des experts, les meilleurs au monde dans ce domaine. Mais pour moi, la plus grande différence entre ceux-ci est que dans les solutions communautaires, la solution est absolue. Scrum fonctionnera partout, Kanban fonctionnera partout, Safe fonctionnera partout. Mais dans notre travail, tout est question de contexte. Oui, l'équipe à côté de vous a réussi à implémenter quelque chose, mais il y a probablement une raison pour laquelle vous ne pouvez pas. Et donc le contexte est vraiment important, et le contexte est très spécifique. Ce n'est pas pour une entreprise, pas pour un département, pas pour une équipe, ni même pour un individu.
[00:09:05] Dans la communauté des besoins, nous avons des pionniers. Ce sont les personnes qui utilisent une carte qui n'est pas complète. Il y a des lacunes sur la carte. Vous essayez de trouver votre chemin. Il n'y a pas de solution parfaite pour résoudre un problème pour votre équipe dans votre entreprise. Contrairement à la communauté des, euh, solutions, nous avons des leaders d'opinion. Ce sont des gens qui sont des experts. Vous pouvez généralement les repérer parce qu'ils font la plupart de leur travail sous forme de formation ou de conseil à court terme, mais tout ce qu'ils font est très général et non spécifique.
[00:09:43] Il existe un troisième type de leader dans ces communautés. Nous avons donc les pionniers, nous avons les leaders d'opinion, et nous avons aussi les serviteurs de la communauté. Ce sont les personnes qui écrivent les articles de blog pour que les gens puissent comprendre des choses, qui organisent des rencontres et qui organisent des conférences comme celle-ci. Alors, pouvons-nous juste avoir une salve d'applaudissements au tout début pour les personnes qui organisent la conférence et les volontaires de l'équipe bleue ?
[00:10:14] (Applaudissements)
[00:10:19] Qui seront disponibles pour discuter après. Donc, pas tout le monde qui a organisé. Alors, levez-vous, tous ceux qui ont participé à l'organisation de ceci. Oh, pas tout le monde, juste les organisateurs. Levez-vous, les organisateurs. Oui, levez-vous tous.
[00:10:51] Voici le problème auquel nous sommes confrontés.
[00:10:55] Oui. Ce que nous devons faire avec l'IA, c'est rassembler les praticiens pour discuter des choses, et nous devons éliminer les leaders d'opinion. Nous devons éliminer les personnes qui ont une opinion forte mais aucune expérience dans cette nouvelle chose. Parce que nous n'avons pas les pratiques. Les leaders d'opinion sont très bons dans une communauté saine où l'on est passé du développement de la pratique, à la compréhension de la valeur, puis à la vente des pratiques. Mais pour le moment, nous avons beaucoup de leaders d'opinion dans notre communauté qui expriment des opinions, mais ils ne les mettent pas nécessairement en pratique.
[00:11:29] À ce stade, je veux juste mentionner Roméo, euh, et inspiré par sa conférence sur le dentifrice. c'est une très bonne façon de penser à la différence entre les leaders d'opinion et les pionniers. Euh, Listerine est une marque très célèbre. pour une raison particulière. C'était un produit que personne n'utilisait jusqu'à ce qu'ils inventent un problème pour celui-ci. Et donc ce que vous pouvez voir ici, c'est qu'ils ont inventé la mauvaise haleine. Oui ? Et c'est le danger que nous courons, ce que nous allons faire si nous ne faisons pas attention, c'est que les leaders d'opinion vont inventer la mauvaise haleine, plutôt que de se concentrer sur les vrais problèmes que nous devons résoudre. Alors, voici une question pour vous. Êtes-vous un praticien de l'IA ? Alors, avez-vous un LLM en production ? Quelqu'un a-t-il un LLM en production pour son système ? Oui. Cool.
[00:12:22] Euh, avez-vous du code écrit par un LLM en production ?
[00:12:28] Avez-vous des problèmes à résoudre ? Quelqu'un ?
[00:12:33] Est-ce que j'ai deux ou trois braves individus qui aimeraient monter et occuper le premier siège ? Il y a une conférence ennuyeuse si vous ne voulez pas parler des choses qui vous arrivent. Allez, allez.
[00:12:48] (Applaudissements) (Applaudissements)
[00:12:51] Allez. Oui.
[00:12:54] Merci. Deux de plus. Oui, il faut faire quelque chose. Il faut être debout juste ici. Merci. Non. Juste un de plus. C'est ça.
[00:13:08] Allez, vous pouvez tout faire. Allez. Allez, asseyez-vous. Non, pas encore, pas encore.
[00:13:15] Donc nous avons un siège. Ce sont donc les personnes du flux de valeur qui ont des problèmes.
[00:13:22] Donc, au cours des 15 dernières années, j'ai travaillé à ce niveau au-dessus de l'équipe.
[00:13:29] Et donc, ce que j'ai découvert, c'est que le second siège est souvent un siège qui n'est pas impliqué dans cela. Oh, non, désolé. Vous n'avez qu'un seul siège. Oh, allez. Oui. Un seul siège. Je suis désolé. Vous pouvez vous asseoir là-bas. C'est bon. assez, vous pourriez simplement faire n'importe quelle hâte. Le non. Alors, comment avoir une place ? Ce sont donc les personnes dans le flux de valeur qui ont des problèmes. Ainsi, au cours des 15 dernières années probablement, j'ai travaillé à ce niveau au-dessus de l'équipe. Et donc ce que j'ai découvert, c'est que le second siège est souvent un siège qui n'est pas impliqué dans cette conversation. Oh, non, désolé. Vous n'avez qu'une place. Allez. Probablement que vous pouvez voir. Allez. Qu'est-ce que cela signifie ? L'autre place est pour le leadership, la gestion. N'est-ce pas ? Ce sont les personnes qui doivent créer un alignement au sein de l'organisation. Assurez-vous que nous travaillons sur la bonne chose. Repérez les mauvais comportements et arrêtez-les. Assurez-vous que deux groupes ne font pas la même chose, n'apprennent pas la même chose, toutes ces choses. C'est le domaine où nous avons le plus grand problème avec les leaders d'opinion. Parce qu'ils arrivent et la bonne chose avec les leaders, c'est qu'ils ont de gros budgets. Alors ils attirent les leaders d'opinion. Il y a quelques années, J'ai rencontré le COO d'une organisation avec environ 10 000 développeurs. Donc il était le DSI du département informatique. Et j'avais été invité à venir lui parler de, vous savez, euh, la performance du département informatique. Et donc j'étais là. J'avais préparé un diaporama avec le travail que j'avais fait dans des entreprises précédentes où nous avions ce que nous appelions une hiérarchie de métriques où nous pouvions montrer la valeur que nous avions livrée. Et je n'avais pas passé la première diapositive quand il m'a arrêté et m'a dit que ce n'était pas le problème que nous avions. Il dit : chaque année, on nous donne 2 milliards de livres. Moi, le PDG. L'entreprise nous donne 2 milliards de livres. Et nous devons démontrer que nous faisons du bon travail avec cet argent. Oui. Il dit, nous devons être capables d'expliquer et de montrer à l'entreprise que nous faisons du bon travail. Et c'est un problème sur lequel je travaillais depuis 10 ans, et la solution que j'avais trouvée à ce moment-là était assez bonne, mais complètement incomparable, vous savez, personne ne pouvait comprendre de quoi je parlais, mais c'était juste. Ça vous dit quelque chose ? Euh, et cela a complètement changé ma façon de penser à ce problème. Oui, ce problème pour lequel nous devons aider la direction informatique senior est de rendre les choses vraiment faciles pour que l'entreprise comprenne que nous faisons du bon travail. Et la raison est que, si nous ne faisons pas cela, nous demandons de l'argent pour faire un investissement, vous savez, que ce soit une chaîne d'outils DevOps, ou une transformation agile, ou une transformation Lean, ou quelque chose comme ça. À moins que nous puissions montrer que les choses vont mieux, à mi-chemin, quelqu'un va dire, Je n'aime pas ça. Arrêtons de le faire. Arrêtons de payer pour ça. Oui. Et je suis sûr que vous avez tous été dans cette situation. Donc, l'un des problèmes que nous devrons résoudre avec l'IA est ce problème, car ce sera encore pire avec l'IA que ce ne l'était avec un DevOps Lean ou, euh, une transformation agile. Alors, C'est un exercice que j'ai mené avec de nombreux cadres supérieurs dans les affaires et l'informatique. J'ai euh au moins 100 directeurs, directeurs exécutifs, directeurs généraux, tant du côté des affaires que du côté informatique. Et ce que nous disons, c'est que nous allons mesurer le succès de l'informatique. Le numéro un est le point où quelqu'un a une idée et elle est ajoutée au backlog organisationnel. Le numéro deux est quand nous la priorisons. Le numéro trois est quand la première équipe commence à travailler dessus. Le numéro quatre est quand l'équipe a fini de travailler dessus. Le numéro cinq est quand c'est en production. Et le numéro six est quand nous avons livré de la valeur. Oui. Quand le client est capable de l'utiliser, que ce soit un client interne ou externe. Alors je veux que vous disiez simplement bonjour à la personne assise à côté de vous. Idéalement quelqu'un que vous ne connaissez pas, et je vais vous donner environ 30 secondes pour juste, euh, quelle serait une bonne mesure du succès pour l'entreprise ? Que devrions-nous mesurer ? Alors, à quel numéro commençons-nous, à quel numéro finissons-nous ? Alors, je vais vous donner environ 30 secondes, allez-y. Dites bonjour à la personne à côté de vous, idéalement quelqu'un que vous ne connaissez pas. Trouvez un chiffre. Le chiffre par lequel vous commencez, le chiffre par lequel vous terminez.
[00:17:53] [Murmures de l'auditoire] [Murmures de l'auditoire, rires]
[00:18:38] D'accord. Alors, un volontaire courageux, criez les deux numéros qu'ils ont trouvés. Ne levez pas la main. Quoi ? Pour le leader dans la salle. D'accord. Alors, Qui a trouvé de un à six ? Oui. C'était le préféré de mon patron. Cela s'appelle l'argent du concept. Et si l'on regarde la littérature Lean, c'est souvent considéré comme la norme d'or, le concept de cash. Quelqu'un peut-il me dire quel est le problème avec cela pour mesurer la productivité de l'informatique ?
[00:19:23] [Silence]
[00:19:28] Vous ne l'êtes pas, ne regardez pas. En fait, le gros problème que nous avons est que de un à trois, cela n'a rien à voir avec la productivité. Cela a en fait plus à voir avec votre imagination, le nombre de choses que vous avez dans le backlog. Le moyen le plus simple d'obtenir de un à six est d'avoir un backlog fantôme où vous ne dites à personne ce que vous voulez avant la dernière minute. Et cela en fait un cauchemar pour la direction de planifier réellement la capacité à l'avenir. Oui. Donc de un à six, ce n'est pas génial.
[00:19:57] [Rires de l'auditoire]
[00:20:02] Quelqu'un reconnaît ça ? Probablement la métrique la plus toxique jamais développée en matière de productivité. Beaucoup de rires nerveux là. Euh, oui, nous savons que Dora est, c'est comme, oui, et vous savez quoi, c'est vraiment bon pour montrer à quel point une équipe est bonne. Oui. L'entreprise se soucie-t-elle de la qualité d'une équipe ? Parce que ce qui se passe, c'est qu'une équipe s'améliore. Mais si les autres équipes, donc l'équipe A est super, mais l'équipe B ou C n'est pas si bonne. Du point de vue de l'entreprise, ce n'est pas, ce n'est pas bon du tout. Oui. Et ce qui se passe, c'est que cela attire l'attention des leaders d'opinion, et nous n'allons pas parler de McKinsey. vont sur le marché et disent, tout le monde, vous devez utiliser Dora. Le problème est que les gens qui ne comprennent vraiment pas ces choses, ils disent, d'accord, alors comparons les équipes. Probablement le comportement le plus mauvais, le plus toxique que vous puissiez imaginer. Oui. Parce que tout d'un coup, les équipes se font concurrence alors qu'elles devraient travailler ensemble pour livrer des choses.
[00:21:06] [Rires de l'auditoire]
[00:21:11] Et cela a, nous avons avec un travail de réflexion, c'est une métrique fantastique. Ne vous méprenez pas, n'est-ce pas ? En tant que métrique pour qu'une équipe comprenne si elle s'améliore, c'est fantastique. Et vous avez toutes ces personnes habituées à travailler au niveau de l'équipe qui murmurent à l'oreille du leadership que nous devrions utiliser la métrique Dora. C'est génial. Je suis le chuchoteur exact. Ils m'ont écouté. Nous avons fait cela. J'ai travaillé pour une entreprise, ils ont passé un an à implémenter Dora. L'avantage de Dora, pour le faire correctement, c'est qu'il faut standardiser certaines parties du processus. Il y a donc eu une perturbation massive dans l'organisation. les développeurs ont été invités à changer leur façon de travailler afin de pouvoir recueillir les métriques Dora. La première fois qu'ils ont eu les métriques Dora et qu'ils les ont présentées aux dirigeants, qu'est-ce que vous pensez qu'ils ont dit ?
[00:22:00] [Silence]
[00:22:03] Qu'est-ce que cela signifie bordel ? Qu'allons-nous en faire ? Ne me le montrez plus jamais. Oui. Je ne dis pas que nous avons une solution, il y a de meilleures solutions. Mais nous devons nous pencher sur les problèmes que nous essayons de résoudre plutôt que de prendre nos solutions qui fonctionnent bien à un endroit et de les forcer à d'autres endroits.
[00:22:22] [Silence]
[00:22:27] La meilleure, la meilleure solution que j'ai trouvée jusqu'à présent est ce que j'appelle la durée d'investissement, le temps entre l'investissement d'argent, jusqu'à ce que l'entreprise obtienne un retour. Et tout le monde dit, mais attendez une minute, attendez une minute. Qu'en est-il de la partie avant ? Du un à trois, parce qu'en fait, c'est là que la plupart des idées passent en termes de temps. Eh bien, nous avons une autre métrique pour cela. Cela s'appelle le coût du délai. Ce que nous faisons, c'est que nous allons voir l'entreprise, regardez, c'est à quel point nous sommes bons, mais vous voyez ça, nous perdons tant d'argent parce qu'il faut attendre parce que nous avons une capacité limitée. Si vous voulez que nous avancions plus vite dans cette file d'attente de travail, vous devez nous donner plus d'argent. Oui. Mais nous avons une conversation avec l'entreprise d'une manière qu'ils peuvent comprendre et qui a du sens pour eux, plutôt qu'une qui a du sens pour l'informatique, mais pas pour les gens qui paient pour cela.
[00:23:11] [Silence]
[00:23:13] D'accord, je vais vous parler de l'autre grand problème que nous avons en matière de leadership, qui est la culture, ce qui est aussi très important pour l'IA. Quelqu'un peut-il me dire la différence entre ces deux bandes dessinées ? Au fait, juste au cas où vous ne le sauriez pas, je suis vraiment ravi d'être ici car c'est là que le film se déroule, et je suis un grand fan de bandes dessinées. Alors, quelle est la différence entre ces deux bandes dessinées ? Quelqu'un peut-il me dire ce qu'il voit ?
[00:23:36] [Silence] [L'auditoire marmonne] [Silence]
[00:23:45] Alors celui de droite est un peu plus ancien, oui ? Oui, vous avez tout à fait raison. En conséquence, celui de gauche vaut 1,1 million de dollars, et celui, parce qu'il est un peu plus abîmé, vaut 5 000 dollars. Et c'est ce que ça fait d'être dans une culture qui a une culture de leadership où les gens sont tenus responsables et se comportent comme des adultes, par opposition à être dans une 'failurship' comme nous l'appelons, où les choses ne sont pas tout à fait justes. Ce n'est pas une grande différence, on ne peut pas en dire beaucoup sur elles, mais il y a ces choses très importantes. Le leadership doit commencer à apprendre ces choses et à les aborder. car encore une fois, ce que fait l'IA, c'est qu'elle rend tous les problèmes que vous avez encore plus grands, et vous ne pouvez pas simplement les cacher. Donc, une culture de leadership est gérée par les risques. S'il y a un problème, les gens assument le risque de manière appropriée. Et les gens de l'organisation se soucient de l'organisation. Par opposition à une 'failurship', les gens sont averses au risque. Et cela signifie qu'ils ne veulent pas le risque eux-mêmes. Et donc ils le poussent là où il ne devrait pas aller. Donc au lieu de faire le développement eux-mêmes, ils embauchent peut-être une société de conseil qu'ils pourront blâmer si ça échoue. Ce genre de choses. Dans une culture d'échec (failurship), les gens se soucient plus d'eux-mêmes que de l'organisation. C'est peut-être pourquoi on a tendance à trouver plus de leadership dans les entreprises où elles sont en danger en tant qu'organisation et où les gens savent que leur emploi dépend de la survie de l'entreprise. Alors que dans les entreprises très stables et sûres, vous trouvez parfois ces cultures assez toxiques.
[00:25:20] [Silence]
[00:25:23] L'une des choses les plus décourageantes à propos de ce type de culture est : que signifie le succès ? Ainsi, dans une culture de leadership, au début d'un trimestre ou au début d'un sprint, les gens disent : voici ce que nous allons faire. Un groupe d'équipes se réunit et dit : voici le livrable que nous allons faire. Les équipes A, B et C se réunissent et disent : nous allons faire ceci. Et à la fin, ils évaluent s'ils ont atteint leur objectif ou non. Dans une culture de leadership, lorsqu'ils n'ont pas livré, ils sont mis au défi de réfléchir, de réévaluer et de penser à la façon dont ils vont améliorer les choses à l'avenir. Dans une culture d'échec (failurship), personne ne se soucie de votre succès ou de votre échec, cela n'a rien à voir avec quoi que ce soit, car tout ce qui compte est votre relation avec les dirigeants seniors. Encore une fois, l'IA va rendre ça vraiment mauvais. Hein ? Si vous êtes dans une culture d'échec, ça va empirer. Si vous êtes dans une culture de leadership, ce sera mieux.
[00:26:23] [Silence]
[00:26:26] Alors, nous avons une autre chaise ici. Avons-nous des leaders dans la salle ? Des personnes qui dirigent peut-être une équipe de plus de 150 personnes ? Oui, il y avait une main là. Y avait-il une main là ?
[00:26:40] [Silence]
[00:26:42] Des leaders dans la salle ? prouver les choses à l'avenir. Dans une culture d'échec, personne ne se soucie que vous réussissiez ou que vous échouiez. Cela n'a rien à voir avec quoi que ce soit car tout ce qui compte, c'est votre relation avec les dirigeants seniors. Encore une fois, l'IA va rendre ça vraiment mauvais. Oui? Si vous êtes dans une culture d'échec, ça va empirer. Si vous êtes dans une culture de leadership, ce sera mieux.
[00:26:25] Alors, nous avons une autre chaise ici. Avons-nous des leaders dans la salle? Des gens qui dirigent peut-être des équipes de plus de 150 personnes.
[00:26:37] Oui, il y avait une main là. Il y avait une main là? Ai-je vu une main?
[00:26:44] Des leaders dans la salle?
[00:26:47] Oh, vous changez de chaise.
[00:26:52] Quand nous introduisons un changement aussi majeur que quelque chose comme l'IA et que nous voulons le faire de la bonne manière, nous devons nous assurer de parler à tout le monde. Oui, nous avons besoin des leaders ainsi que des développeurs et des testeurs, nous avons besoin de tout le monde pour nous assurer que cela fonctionne pour tout le monde. Parce que vous pourriez développer un système vraiment génial.
[00:27:09] Mais toute cette question de leadership va être une contrainte énorme sur votre capacité à mettre en œuvre l'IA correctement au sein de votre organisation. Donc, vous devez avoir la direction. Alors, merci d'être ici.
[00:27:25] Quelqu'un d'autre qui se considère comme un leader d'une certaine manière dans cet espace où vous dirigez une équipe ou autre, qui aimerait peut-être offrir un soutien à son collègue. Je pense que vous avez besoin de plus de leaders. Vous avez besoin d'entendre davantage leur voix. Vous devez les inviter, les faire venir. Ils ne mordent pas tous. Certains le font, mais pas tous. Donc ce sont nos leaders, c'est notre deuxième chaise.
[00:27:49] Alors nous arrivons à la troisième chaise.
[00:27:55] Donc, nous avons le flux de valeur, nous avons le leadership, créant l'alignement, nous assurant que les choses sont correctes. La troisième chaise est comment diffusons-nous ces idées? Oui? Nous avons donc une chaise pour les personnes responsables de la formation et du coaching du reste de l'organisation et d'autres organisations. Euh, c'est un peu là où ma carrière a été ces 10, 15 dernières années, soit en tant que coach, soit en tant que leader de transformation essayant d'amener une équipe de coachs à faire des choses, principalement en travaillant avec le leadership.
[00:28:28] Et c'est le modèle que j'ai trouvé le plus utile. J'y ai passé le plus de temps. Euh, le modèle de compétence inconsciente. Donc, nous commençons tous dans un état d'incompétence inconsciente. Nous ne connaissons pas cette chose. Nous passons ensuite à un état de compétence consciente où nous en avons entendu parler, mais nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas le faire. Nous faisons ensuite nos 20 heures de pratique et nous atteignons un état de compétence consciente. Euh, et puis finalement, après l'avoir fait pendant quelques années, nous sommes en compétence inconsciente.
[00:29:02] Le plus intéressant ici est l'incompétence consciente. C'est là où vous êtes conscient de quelque chose et vous l'appréciez. Oui, il ne s'agit pas seulement d'être conscient. Beaucoup, beaucoup de gens sont conscients du lean et de l'agile et de choses comme ça. Mais de leur point de vue, ils s'en fichent parce que cela ne les avantage pas, cela ne profite qu'à l'organisation.
[00:29:23] Et c'est là que j'ai passé beaucoup de temps. Alors la façon dont je décris cela est la compétence inconsciente. Vous pensez à la conduite. Quand vous êtes un très jeune enfant, vous montez dans la voiture et vous n'êtes même pas conscient que quelqu'un conduit la voiture. C'est de la conduite simple, vous ne savez pas ce que c'est.
[00:29:39] Quand vous avez environ quatre ou cinq ans, vous êtes conscient de conduire, vous êtes conscient que maman, papa, la grande sœur, le grand frère, la tante, l'oncle conduit la voiture. Mais vous n'y voyez aucune valeur car, vous savez quoi? Chaque fois que vous allez quelque part, vous voulez y aller avec eux de toute façon. Ce n'est que lorsque vous atteignez 13 ans, et pour une raison quelconque, vous voulez une sorte de liberté que vous valorisez la conduite. Et ce n'est que parce que vous l'appréciez que lorsque vous atteignez 17 ans au Royaume-Uni, vous faites alors vos 20 heures de pratique pour pouvoir conduire. Vous devenez alors consciemment compétent. Et ce que cela signifie, et vous vous en souvenez, chaque fois que quelqu'un réussit son examen de conduite, je ne sais pas comment c'est en France, mais en Angleterre, chaque fois que quelqu'un réussit son examen de conduite, ils emmènent leurs amis conduire, ils montent dans la voiture et ils disent : « Tout le monde, taisez-vous, je conduis. » Mais ensuite, après quelques années, ils se détendent, alors ils conduisent, ils ont une tasse de café, ils font du Sudoku, ils envoient des SMS, ils sont au téléphone, ils mettent du rouge à lèvres, et ça, c'est juste les garçons, n'est-ce pas?
[00:30:47] La chose la plus importante ici est la valeur. N'est-ce pas? Parce que si les gens ne l'apprécient pas, ce qui se passe, c'est qu'ils ne le font pas correctement. Ils ne veulent pas le faire correctement. Ils ne se soucient pas de le faire correctement.
[00:31:00] Et la plupart des transformations organisationnelles, elles prennent les gens de l'incompétence inconsciente, elles les sensibilisent et essaient de les amener à la compétence consciente. Ils ne comprennent pas le côté valeur. Je ne comprends pas le côté valeur, mais c'est là que je me suis concentré ces 10 dernières années. Il y a un travail brillant là-bas. Il y a un gars appelé Paul Adams. Dans le lien que je vous ai envoyé dans l'emploi du temps, regardez sa vidéo. C'est génial. C'est comme en 2012. Paul est le produit, était le chef de produit pour les publicités chez Facebook. Et comme il l'a dit dans la visite, il a toutes les données. Et puis il s'est arrêté et il a dit, j'ai toutes les données.
[00:31:45] Il a dit, si vous voulez sensibiliser les gens à votre produit ou à quoi que ce soit, demandez à quelqu'un de célèbre de le promouvoir. Et tout le monde en sera conscient.
[00:31:57] Il dit, si vous voulez que les gens changent leur comportement et adoptent votre produit, une des quatre personnes les plus proches d'eux doit le faire. Et c'est là que vous commencez à apprendre sur le travail de Damon Centola, où la façon dont vous façonnez votre réseau est vraiment importante pour que les idées se propagent en termes de personnes souhaitant travailler avec eux. Parce que la valeur est socialement construite. Vous donnez de la valeur à quelque chose parce que votre meilleur ami y donne de la valeur, pas parce que Bono vous a dit que vous deviez le faire. Est-ce que quelqu'un dans cet auditoire se souvient de Bono? Juste pour vérifier.
[00:32:40] C'est différent avec les leaders d'opinion.
[00:32:44] Avec les leaders d'opinion, ce que Centola a découvert, c'est que ce ne sont pas quatre personnes parce que ce qui les intéresse, c'est le marché, donc ils ne passent à une nouvelle façon de travailler que lorsqu'ils ne peuvent plus vendre la chose ou tirer autant de valeur de la chose précédente. Donc, ils ont besoin d'une proportion beaucoup plus grande de personnes qui font des choses avant de se manifester. Oui? Donc, ils agissent en fait comme un mécanisme qui empêche de nouvelles idées d'entrer dans la communauté. Donc, vous savez, s'ils sont des experts mondiaux en refactoring ou en TDD, il est très probable qu'ils s'opposeront à l'IA parce que, ou insisteront pour que l'IA doive faire du refactoring.
[00:33:31] ou TDD ou code vibratoire. Oui? Parce que ce qu'ils font, c'est qu'ils regardent leur marché et leurs clients, et c'est ainsi qu'ils décident. Nous constatons donc que si nous écoutons nos leaders d'opinion dans une situation comme celle-ci, nous serons beaucoup plus en retard dans le jeu pour comprendre ces choses.
[00:33:52] Non seulement cela, mais les leaders d'opinion protègent leurs communautés. Ils empêchent les gens de regarder ces choses dont ils se sentent menacés en tant qu'individu. Vous savez, vous entendrez donc parler de gens qui parlent d'IA Slop. Il n'y a pas d'IA Slop. Les gens apprennent de nouvelles façons de travailler avec un nouvel outil. Beaucoup de gens le font mal. Mais c'est à prévoir. Oui?
[00:34:21] Mais il y a un réel problème avec ça, c'est que je connais quelques personnes qui ont fait beaucoup de travail avec l'IA, j'ai énormément à partager, mais à cause des abus qu'ils ont reçus sur les réseaux sociaux, ils ne partagent plus leur parcours. Nous avons donc de véritables pionniers qui ne partagent pas ce qu'ils font à cause de cela.
[00:34:44] C'est un article que j'ai trouvé parce que je suis accro à Notebook LM. Et je vais vous le lire. Mais j'ai trouvé ces deux articles et il s'agit de simulations réalisées sur des simulations de réseaux sociaux et il est dit, Cela implique que même un nombre comparativement infinitésimal de bots a toujours un impact considérable sur le consensus et représente donc une obstruction à la sagesse des foules. Tout au long de l'article, nous avons utilisé le terme bot comme synonyme de diverses entités opérant dans un réseau d'apprentissage social ayant l'intention de diffuser de fausses nouvelles ou de manipuler les opinions. Cette définition large inclut les bots automatisés réels et les comptes ou groupes gérés par des humains avec des agendas idéologiques spécifiques.
[00:35:39] Autrement connus sous le nom de leaders d'opinion et de communautés de solutions. Ce que cela signifie, c'est qu'un groupe comme celui-ci, si nous le laissions seul, trouverait la meilleure façon d'utiliser l'IA. Mais s'il y a des bots dans le réseau, s'il y a des leaders d'opinion qui s'accrochent à une ancienne façon de travailler en raison de leur statut dans cette communauté, ou des communautés qui exigent la présence de cette communauté pour générer des revenus, ils nous empêcheront de trouver les meilleures solutions.
[00:36:11] Et nous nous retrouverons à nouveau avec la matrice de la porte. Oui?
[00:36:19] Donc, ces communautés comme la communauté Kanban, la communauté Scrum, la communauté Safe, la communauté DevOps, pourrait en fait signifier que nous n'avons pas réussi à trouver la meilleure solution pour utiliser l'IA. Oui?
[00:36:37] Alors peut-être, vous savez, cette masse ici est causée par Scrum et celle-ci est causée par Kanban. Et la réalité est que la meilleure solution est à la fois Scrum et Kanban.
[00:36:50] Alors, c'est vraiment un appel à toute personne, coach ou formateur ou autre, qui souhaiterait nous rejoindre sur scène. Des coachs? Alors, alors êtes-vous Aidez-vous les équipes à partager leurs connaissances sur les LLM? Animez-vous une communauté de pratique pour les LLM? Essayez-vous d'inspirer les gens à utiliser les LLM? Quels problèmes essayez-vous de résoudre?
[00:37:20] Avons-nous quelqu'un d'autre?
[00:37:25] Merci de vous joindre à nous.
[00:37:31] C'est l'IA Slop. La photo originale est une conversation.
[00:37:39] vous rapprocher un peu. Et c'est comme ça que nous
[00:37:45] les quatre chaises dans lesquelles nous voulons nous installer. Oui.
[00:37:49] Si quelqu'un donne, vous savez quoi? Si vous n'aimez pas ça. La seule chose que Centola dit que les gens disent est : je ne dis pas ça, Centola le dit. c'est que nous allons utiliser l'IA et nous allons avancer.
[00:38:05] Donc, en termes de cela, nous, de notre leadership, les leaders, vos gens. Maintenant, si quelqu'un ici dit, vous savez quoi? Non, retournons à ça. Nous avons ce problème, des gens rejoignent. Ce que nous allons faire, c'est avoir une petite conversation.
[00:38:24] Maintenant,
[00:38:27] Vous vous souvenez de ça? Ma diapositive préférée. Vous savez pourquoi? Parce que quand vous le regardez et que vous dites, « Je ne sais pas ça. » Nous allons nous engager dans une certaine prise de sens. Il est dit, quand vous regardez ça, vous vous dites, je dois lire cet article de Centola. Oui. Vous ne dites pas, je ne lis pas ça. Je ne vais pas m'engager dans un processus de compréhension et dire, je ne vais pas regarder quelque chose que j'ai connu me disant que c'est juste. Euh, ce que nous faisons, c'est que nous nous engageons dans un processus de compréhension. Et si je redessinais cette diapositive pour qu'elle ressemble à ça, ça vous dirait en quelque sorte que je suis un expert.
[00:39:06] Et si je le dessinais comme ça, ça vous dirait que je ne sais vraiment pas comment utiliser l'IA.
[00:39:14] Donc, si nous avons nos deux lumières, elles sont toutes prêtes à essayer. D'accord. Nous avons donc une question.
[00:39:25] Alors, quels problèmes devons-nous résoudre sur la plus grande valeur. LLM. Quelqu'un veut-il parler de ça?
[00:39:36] Bien sûr.
[00:39:37] Oh, regardez. Nous avons un leader. Quelqu'un veut dire quelque chose. Merci.
[00:39:45] Oui.
[00:39:46] Je ne vais pas essayer de trouver la meilleure solution. D'accord. Non, je veux dire, c'est bon.
[00:39:55] D'accord.
[00:39:57] D'accord, merci pour le plus grand problème que nous allons rencontrer, ce sont les leaders d'opinion et les communautés de solutions.
[00:40:04] Bien sûr.
[00:40:06] Mais il y a trois êtres humains sur un modèle qui qui sera dessus. Plus il peut résoudre ce problème. D'accord.
[00:40:16] Au fait, je parle à la chaise.
[00:40:18] Oh.
[00:40:20] Je veux vraiment apporter ma propre contribution. Je pense que nous devons résumer le problème avec cela et c'est toujours le cas. La seule solution à laquelle je suis capable de penser en ce moment. Quelque chose.
[00:39:52] D'accord, je pense que le plus gros problème que je vois actuellement pour nous, et que nous ne disons pas toujours, est, l'une des dernières parties.
[00:40:05] Dieu bénisse et en fait, euh, les gens qui font, euh, des trucs d'IA, et du développement logiciel, je pense que c'est probablement le plus, euh, de 17 ans. Pour nous, euh, juste pour en partager un peu plus. Euh, je vais commencer de mon côté. Euh, y a-t-il quelque chose dont nous ne sommes pas encore conscients ? Euh, qu'en est-il, euh, en fait, de la façon dont je suis en charge, euh, du développement de projet cette année, Michelle, tu sais, D'accord, je vais vous interrompre. Asseyez-vous, je suis, asseyez-vous sur la chaise. Vous ne pouvez pas, vous ne pouvez pas parler comme ça. Euh, je ne pense pas que vous puissiez faire ça. D'accord. Euh, l'équipe avec laquelle je travaille veut utiliser euh et ils utilisent leurs propres outils et tout. Ils utilisent, euh, une sorte de Shadow IT. Et je ne peux pas vraiment le contrôler, beaucoup pour être honnête. Mais l'analyse de rentabilisation des outils est nécessaire pour la mise en page. Ce qui est génial à cause de l'attraction des employés et tout. Donc je ne peux pas vraiment justifier l'introduction d'un nouvel outil. Alors je leur donne le pire outil, qui vient avec la licence Microsoft 365. Et ils l'utilisent. Oui, c'est assez mauvais. Euh, et puis vous utilisez Slack et ils jouent les uns avec les autres pour introduire Slack dans notre agence. C'est vraiment mauvais. Mais c'est, je pense que c'est juste un outil pour obtenir des résultats, comme vous construisez des résultats lorsque vous utilisez quelque chose comme ça. Euh, oui.
[00:41:57] Et je n'ai pas le chat à mon problème que j'ai dix pour cent de problème, euh d'écrire avec des outils d'IA de chat. Euh donc la bonne IA, on ne peut pas utiliser de bons outils d'IA pour l'entreprise parce que l'entreprise et certains d'entre eux, nous pouvons les utiliser avec un autre processus. Et si vous avez un enfant qui court, vous pouvez l'utiliser maintenant à tout moment. Donc nous n'utilisons généralement pas beaucoup d'IA pour nos.
[00:42:37] Et puis nous essayons d'héberger la ressource.
[00:42:44] Euh, donc on y réfléchit, mais c'est une grande entreprise, donc ce n'est pas entre nos mains, euh, qu'est-ce qu'il en est de l'entreprise Euh, disant que je dois m'adapter à ce qu'ils peuvent faire. Euh, ça va prendre beaucoup de temps.
[00:43:03] Certaines personnes le font secrètement, et c'est ça le truc. Mais ils doivent en quelque sorte demander à la ou la réétiqueter pour le faire. Et une fois qu'ils y arrivent, ils l'utiliseront probablement dans une certaine mesure. Je sais que nous essayons d'intégrer cela dans notre culture.
[00:43:30] Ce n'est juste pas le genre de choses de l'entreprise, comme si vous êtes une grande entreprise, vous n'obtiendrez pas de Google qu'ils fonctionnent tous essentiellement. Donc la réalité est que cela revient vraiment à une adresse réelle. Donc c'est quelque chose pour lequel nous l'utilisons. Oui.
[00:44:00] Euh, je parlais du chatbot. Et puis peut-être devrions-nous vraiment, ce dont vous avez vraiment besoin. Comme quand c'est pour les ingénieurs, je pense que nous devrions parler du problème. Euh, alors qu'est-ce que c'est qui est juste encore. D'accord. Non, c'est ça. Juste essayer d'arrêter avec quelque chose.
[00:44:24] Non, non, non, asseyez-vous, asseyez-vous sur la chaise. Ah, vous venez avec un problème. Je pense que le problème que nous essayons de résoudre est de rendre l'impossible possible parce que.
[00:44:37] Avant, quand on parle à un produit ou qu'on le spécifie, c'est quelque chose, on trouve juste une version avec un outil. Et si nous n'avons pas, je ne dirai rien de plus. Arrêtons-nous et nous continuerons à vous le proposer. Et nous avions, euh, je pense, et le faire, euh, alors peut-être, le problème que nous essayons de résoudre est le peut-être. Je pense que quand les gens ne font pas ça, ça veut dire que notre client n'est pas capable de faire quelque chose. Et à cause de ça, ça veut dire. Et je pense que c'est très important.
[00:45:23] Euh, je pensais à ce que vous dites, ce que vous dites. Le cinquième site web le plus utilisé actuellement est Chat GPT. Et il n'a fallu que six mois pour atteindre la cinquième position mondiale. Ce qui signifie qu'à la maison, peut-être que nous utilisons le chat ou un éditeur. Mais les gens à la maison l'utilisent beaucoup. C'est comme un Google, qu'est-ce qui se passe. Comme si vous devez ressentir ce que vous voulez faire.
[00:45:59] Euh, et comme vous le dites, vous avez des gens qui utilisent Happy Motion ou des gens qui utilisent cette marque pour vous et pour utiliser des choses.
[00:46:12] Je suis super excité et très nerveux parce que je vois des gens que je n'essaie pas de couper de mon entreprise. Et puis il y a des gens qui sont exactement beaucoup de choses. Et ça va très, très vite. Donc je ne sais pas comment vous le ressentez, euh, c'est plus fort que lorsque internet était, euh, lorsqu'il a commencé à utiliser cet ordinateur. Et euh, comment allons-nous travailler ? Je sais que l'équipe doit être sollicitée. Ils ont choisi quelque chose. Pour moi, j'aimerais le faire. Je pense que c'est génial. Je travaille avec des ingénieurs et je pensais que c'était juste le produit et je le pense. J'étais excité de le faire, vous savez. Et aussi, j'ai un peu peur. Et je ne sais pas si pour nous, si quelqu'un qui travaille dans le développement logiciel, y a-t-il une place pour nous pour vous dans cinq ans ? Parce que si vous êtes juste un développeur et non un enfant, ça change très vite. Et, honnêtement, pour nous, en tant que leader, ce que je, ce que je continue de dire à mon équipe et aux développeurs logiciels, c'est que vous devez utiliser. Et pas seulement vous et l'équipe, l'équipe est, je d'habitude je parle avec mes managers et mon leader et je l'utilise réellement pour qu'ils puissent voir. Quel genre de choses vous pouvez faire avec ça et pour qu'ils puissent encore le faire fonctionner en réalité. Mais en gros, c'est juste moi. Je vous dis juste ça.
[00:48:21] Oh, certainement pas. L'économie du développement logiciel est en train de changer. Et donc nous élevons vraiment le niveau d'abstraction parce que, je veux dire, notre logiciel est construit sur des systèmes que nous connaissons depuis des années. Et, euh, un problème que j'ai réalisé est que j'ai arrêté de le regarder. Et c'est peut-être un problème d'une certaine manière. Parce que je peux construire le système avec les modules et je sais que les modules communiquent entre eux, mais je ne suis pas modulaire. parce que je sais que le module que j'ai choisi est en fait assez bon, mais je vois souvent des gens qui, tout comme le, perdent la compréhension de ce qu'il fait.
[00:49:07] Et c'est l'une des raisons pour lesquelles cela arrive. Ainsi, les gens construisent quelque chose sans comprendre, ce qui, comme mentionné, casse le code parce qu'ils ne peuvent pas changer des choses qu'ils ne comprennent pas.
[00:49:23] Euh, je ne pense pas à une seule chose en ce moment. J'ai un, je ne sais pas comment faire ça. Et euh, donc ça ne marche pas. Je peux faire, euh, en tant que développeur logiciel. Je pense que, euh, être capable de se présenter et d'expliquer correctement ce que l'on veut est beaucoup plus important que. Et euh, je pense aussi que le bon a été créé par. Ouais, il se fiche de savoir pourquoi vous devriez utiliser des outils technologiques pour grandir. Ça n'a pas d'importance. Si vous faites, euh, un compte de développement LM, euh, qui a commencé à utiliser parce que c'est assez simple. Pour LM, c'est un très bon langage parce qu'il couvre. Euh, et je viens d'un milieu, donc c'est un lecteur, c'est. Donc je sens, je sens quand il s'agit de ce changement. Et euh, là où j'ai commencé, c'est le front spécifique et nous, nous devons partager beaucoup plus et nous devons expliquer beaucoup plus et ce que nous faisions avant. Et pour lui, ça a beaucoup changé l'année dernière. Et j'ai redécouvert l'écriture en PHP, JavaScript et ainsi de suite, en parlant en LM. Et Linux aussi. Euh, donc je pense que j'aurai encore un travail, espérons-le, mais je pense aussi que ça va être amusant et enrichissant.
[00:51:00] Oui, je suppose que vous vous tournez davantage vers les constructeurs de produits plutôt que le code, moins moins vers le développement professionnel.
[00:51:07] Je suppose. Merci.
[00:51:12] Quelqu'un a-t-il une question sur l'IA d'une entreprise ou qui est actuellement celui qui est, vous savez, à propos de cela, par exemple, veut juste partager des choses. Donc oui. Est-ce que quelqu'un peut.
[00:51:41] Quelqu'un peut-il savoir.
[00:51:46] Peut-être que vous voulez en parler. Oui.
[00:51:51] Oui, donc la question était quel est le rôle des développeurs juniors dans cette nouvelle réalité ? Et euh, je pense que c'est vraiment difficile. Parce que je pense que nous devons changer le modèle d'éducation, la façon dont nous éduquons les gens. Parce que différentes compétences deviennent plus importantes maintenant. La pensée critique a toujours été importante, mais les compétences techniques sont également importantes. Mais maintenant, la pensée critique devient bien, bien, bien plus élevée dans la hiérarchie des compétences. C'est donc ce que nous devons enseigner aux jeunes développeurs et aux jeunes, aux jeunes gens, qu'ils doivent être assez critiques quant à ce qu'ils obtiennent de tous ces systèmes qu'ils utilisent actuellement. Et ils doivent apprendre à poser les bonnes questions, car c'est cela. Si la curiosité de la bonne question est ce que nous devons enseigner aux gens pour qu'ils soient plus critiques. Oui, nous devons changer beaucoup de choses.
[00:52:46] Et je suis d'accord avec vous concernant l'éducation. C'est très, j'ai parlé l'autre jour à une entreprise de sous-traitance en France et il m'a partagé qu'avant, quand ils embauchaient quelqu'un, ils leur donnaient juste une formation. Ils apprennent à utiliser la façon dont ils travaillent dans cette entreprise. Et maintenant cette entreprise m'a dit qu'ils prolongeront la période de formation de deux mois supplémentaires, donc ils réfléchissent à repenser réellement la façon dont ils forment les gens. Et en ce qui me concerne, d'après ce que je vois, l'ingénieur junior. Donc il y a des agents IA, je suis d'accord qu'il y a des agents IA là-bas, il y en aura beaucoup pour les gens qui, euh, seront contraints. Et je pense que cela doit être pour l'ingénieur junior, euh, réfléchir. Donc, je pense qu'il y a, il y a de la valeur dans les emplois juniors. Mais je pense qu'il y a une chose que les personnes plus qualifiées qui sont fraîches et qui aident vraiment les autres personnes à le faire. Nous aidons les autres personnes à partir du son, ce qu'elles peuvent faire avec cet outil.
[00:54:35] Je veux souligner ce que vous venez de dire parce que j'ai vu la même chose. Euh, je consulte quelques entreprises technologiques, certaines d'entre elles sont des entreprises très axées sur l'IA comme GitHub, euh, mais aussi dans le shopping, et le modèle que l'on voit dans ces entreprises. Ils ont donc été des adoptants très précoces de l'IA et des assistants de codage, des outils d'IA, bien sûr, que GitHub a lancés. Euh, je connais des gens qui parlent encore très, très intéressant de Copilot. Euh, donc ils ont une très forte histoire d'apprentissage de leur utilisation. Et quand vous voyez dans ces entreprises, GitHub, euh, Shopify, Uber, vous apprendrez. C'est que plus vous êtes expérimenté, plus ils apprécient vraiment que les gens qui arrivent et qui ont leur première IA, c'est fondamentalement leur IA. Euh, et je ne veux pas, euh, critiquer les personnes plus âgées, mais il a tendance à y avoir quelque chose où les jeunes sont plus compétents quand il s'agit de la pointe, comme ça. Donc, euh, je ne sais pas ce qui est le mieux pour. Donc, je pense que les développeurs dans les entreprises où les organisations essaient de l'utiliser pour économiser de l'argent. Essayer de ne pas embaucher. Nous n'embauchons pas, surtout dans cet environnement. Mais quand ils arrivent au point, ce que nous voyons, les entreprises les plus matures, les entreprises matures en IA, c'est que n'importe quelle équipe retournera recruter leurs compétences juniors.
[00:56:18] Je veux juste partager deux choses. La première est très importante ce que vous avez dit à propos de. Et se connecter avec le chatbot. Et peut-être que, comme nous le voyons dans le logiciel, le vrai agit comme les 40 ans. Donc ils sont. Peut-être croyez-vous que vous avez de nouveaux développeurs à l'entreprise. Et l'IA n'est pas seulement quelque chose pour sauver des emplois ou pour aussi. Donc nous devrions adopter cela. Et comme nous toujours, vous savez. Si vous avez une année d'expérience en développement logiciel, le chatbot qui est là, puis il est transcrit et de Java à JavaScript, et vous apprenez tout au long du chemin comment vous pouvez améliorer vos compétences et rester à jour. Juste un nouveau cycle d'apprentissage.
[00:57:27] Vous pouvez avoir la foi.
[00:57:33] J'ai une question sur le reste, ne prenez pas trop.
[00:57:45] Je sais, je sais. C'est bon, restez là.
[00:57:50] Ces gens font réellement de l'IA au travail, ce qui est en fait assez rare en ce moment. Beaucoup de grandes entreprises ne laissent pas vraiment les gens s'y mettre à fond. Et je pense que c'était super que vous partagiez ces choses parce que Je pense que vous serez d'accord avec moi, mais nous ne faisons que commencer le voyage. Nous ne savons pas quelles sont les pratiques. Nous avons les outils. Nous ne savons pas pourquoi nous l'utilisons. À part que ça semble enrichir Elon Musk et, vous savez, euh, détruire des emplois, mais nous n'avons pas vraiment trouvé la valeur. Nous n'avons pas encore trouvé les pratiques. Et je pense que merci, je suis très courageux. Je vais maintenant ouvrir la discussion aux questions. Euh, juste pour vous rappeler, c'est pourquoi je dis que nous devons écouter les gens qui font réellement ce genre de choses, vous savez, les pionniers que nous avons sur scène. Parce qu'ils le font, ils voient quels sont les vrais problèmes. Quand vous parlez à de vrais praticiens, les problèmes qu'ils soulèvent, par exemple, c'est une entreprise de défense. Nous ne sommes même pas autorisés à utiliser l'IA. Je suis très différent de ceux que, vous savez, les leaders d'opinion dans ce domaine proposent. Euh, des questions ? Je leur ai demandé de rester debout, juste au cas où, mais je pense qu'ils sont plus intéressants que moi personnellement. Donc si quelqu'un a des questions, nous avons quelques minutes. où vous pouvez soit me poser des questions sur la présentation, soit leur poser des questions sur l'IA.
[00:59:14] Donc nous avons un microphone qui est en quelque sorte.
[00:59:21] Des questions ? Du café tôt, à ce qu'il semble.
[00:59:29] Euh, au fait, juste je veux juste dire une chose et dire merci à mes collègues, la construction est l'une des plus murales pour l'Europe et l'une des bonnes choses aussi est que le patron est la bande. Euh, et vous pouvez réellement voir la vidéo. Donc, donc, donc vous pouvez regarder la publicité maintenant en train de monter dans la conversation.
[01:00:01] Un peu ringard, je sais, désolé, mais, vous savez, pour vous.
[01:00:07] D'accord, c'est bon ?
[01:00:12] Je pense que c'est bon. Je, je, je suis une des personnes coquines. Je pars d'ici à 16h. Donc, vous pouvez discuter avec moi jusqu'à 16h. Après ça, j'espère que vous aimez les trains.
[01:00:29] Merci. Et vous avez une pause de 30 minutes, vous pouvez donc reprendre un café. Et euh, nous pouvons revenir ici ou les salles sont à l'étage.

Transcription (Traduit)